Marketero · Entrevistas
I Sold My Company at 31: My Detailed Breakdown of the Decision
41 ideas de marketing sacadas de «I Sold My Company at 31: My Detailed Breakdown of the Decision», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones…
- 41 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 33 min
- Publicada en 2022
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De qué habla
Las 41 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 41 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Iguala las condiciones en vez de tomar la opción nuclear
Estrategia y decisiones de negocioUn amigo cercano le hizo la pregunta que ordenó todo: cuál es el objetivo, qué problema estás resolviendo. Si lo que buscas es recuperar espacio mental, vender la mayoría de tu empresa es la opción nuclear. La alternativa es describir cómo sería tu vida el día después de vender y luego replicar esas condiciones sin vender, quedándote con la empresa y el efecto que buscabas.
And then this one was actually from my closest friend. He said, "What's the objective? What problem are you solving?" He said, "I feel like you just chose the nuclear option of like, okay, you know, I I want to get Headspace back and so therefore I must uh, you know, sell sell 2/3, you know, sell majority of my company." He said, "Why don't you just match the conditions, right? Like what is what do you imagine life to be like when you have sold majority uh and then look at what those conditions look like and then match them in your current condition and then you can keep the company and still…
Escúchalo en el minuto 17:43
El test del yo de 85 años
Estrategia y decisiones de negocioSu marco de decisión más usado es preguntarle a su yo de 85 años qué opina de la decisión. En este caso la respuesta fue que nada de eso iba a importar y que hiciera lo que le entusiasmara; ante el miedo a no tener éxito en lo siguiente, la réplica fue que ese no es un buen motivo para no hacerlo. El remate: si crees que tu vida puede ser más grande que esto, tienes garantizado no conseguirlo si no das el salto.
finally or second to last, I had my 85-year-old self test, which I have I've talked a lot about and I will talk more about which is uh I run and I I'm doing this almost like without knowing now because it's been so ingrained because it's been probably the most effective decision framework I've had in my life and so I'm just going to keep using it which is like what does 85-year-old me think about this decision? And the honest truth is that 85year-old me in this decision was useless because he was like it's not going to matter anyways. Uh do the thing that excites you. And not to do it. And so…
Escúchalo en el minuto 27:31
Pregúntate de cuál de las dos opciones tienes más miedo
Estrategia y decisiones de negocioAnte dos caminos, la pregunta que usó con su pareja fue cuál de los dos le daba más miedo. En su caso era vender, por temor a no poder repetir lo logrado y ser un éxito de una sola vez, un miedo que reconoce absurdo teniendo siete negocios vendidos antes. Nombrar el miedo revela cuál opción estás evitando por razones que no son argumentos.
question that I get from Ila and it was uh one of the things that we both thought about a lot which is what am I most afraid of? Like which of these decisions makes me mo the most afraid keeping it or selling it? And for me selling it was the thing I was most afraid of because I was like what if I can't recreate what I've done? What if it's you know what it's a flash in the pan? What if I'm a one hit wonder? which was silly anyways cuz we already have seven other businesses we've sold. But I'm just telling you these are the thoughts you have, right? And so yeah, like what am I most afraid of?…
Escúchalo en el minuto 27:03
Escribir el debate contigo mismo: cada argumento con su contraargumento
Estrategia y decisiones de negocioDurante los 18 meses del proceso tomó notas extensas y las estructuró como un diálogo de abogado del diablo: para cada razón a favor de vender escribía la réplica a favor de quedarse, con flechas indicando qué dijo primero y qué se respondió. Poner las dos voces por escrito impide que la decisión se resuelva por el argumento que estaba más fuerte ese día.
notes. Uh because I actually took really extensive notes throughout this entire process of what I was thinking through, you know, different variables I was instant decision. The the whole process for me actually took almost 18 months um presentation. And so there was there was two kind of components to this. I and it was really kind of having this like devil's advocate in my head conversation that was going back and forth. And I even just put these directional arrows to like what I said first and then what I responded with mentally. I'm sharing these thoughts with you because I I want to show…
Escúchalo en el minuto 0:48
Cómprate tu propia empresa a ti mismo
Estrategia y decisiones de negocioSi lo que te atrae del comprador es cómo va a gestionar el negocio, haz la transacción solo en tu cabeza: que tu yo nuevo le compre la empresa a tu yo viejo, instala los mismos incentivos, ejecuta el mismo manual y quédate con el 100%. Él reconoce que su resistencia a hacerlo era miedo a perder lo que ya tenía, no un problema de capacidad.
know, perspective on it. Um if you want to do uh what they do, just buy it from yourself, you know, and have it have your your new self buy it from your old self, still go through the transaction mentally. Um install the same incentives, run the same playbook as them, but just own the whole thing, right? Um but I really thought about that and I was like, I feel like it's it's fear that's driving that decision. Fear of losing what I have. And uh it's
Escúchalo en el minuto 22:02
Bajar precios para maquillar el churn le costó 5 millones de utilidad
Oferta y precioComo creía que un comprador querría ver menos cancelaciones, bajó los precios para reducir el churn y se comió unos 5 millones de utilidad. Pasó de 17 millones de utilidad sobre 26 de facturación a 13,4 millones sobre 37: creció 40% en facturación mientras su utilidad caía 25%. Debería haber terminado en unos 19 millones.
over the next year, our revenue went up, but our profit dropped because I thought an acquirer would want to see lower churn, which is true, but I made a terrible mistake and lowered my prices in an attempt to do so. And end ended up cutting about $5 million in profit in the process. So, I went from 17 million uh in profit on 26 million topline to the next year, I think we did 37 million top line, 13.4 million bottom line, which is still obviously not a bad, you know, outcome, but it it should have gone the other way. It should have gone like 19 million on 37. Like I said, although we grew by…
Escúchalo en el minuto 5:09
Puedes tener muchas cosas, pero solo una activa
Estrategia y decisiones de negocioDistingue entre poseer y estar activo: puedes tener un edificio o acciones de una empresa sin que te consuman atención, pero solo puedes tener un negocio activo a la vez. Cuando abrió una segunda y una tercera empresa, su facturación se aplanó. La atención dividida es de las cosas más peligrosas del emprendimiento, y todo lo que distrae de la apuesta principal es pérdida neta.
but I think the main difference and I I'll I'll hit on this later is that I think you can only have one active thing split split attention is one of the most dangerous things in entrepreneurship and I can tell you that when I did split my attention when I started another company um and then a third company. My revenue pretty much just continued to to flatline. So doing more things just does not like you have to focus and I think that you can have mult lots of things that are going on but you can only have one active thing. So like if I own a building I'm not active in that. I could invest in…
Escúchalo en el minuto 16:14
Doce meses para desaparecer de la cara pública de su propia empresa
Marca y posicionamientoDurante un año dejó de asistir a todas las reuniones de producto, a todas las llamadas con clientes y a todos los eventos, incluidos los suyos. En paralelo, el equipo outbound pasó a generar el 50% del volumen de ventas y promovieron a un grupo de dueños de gimnasio como nueva cara de la marca de consultoría. A él solo le quedó un uno a uno semanal con el CEO, una llamada ejecutiva semanal de 90 minutos y encuentros…
important to understand. Uh over the next 12 months, I stopped attending all product meetings, all client-f facing calls, all client-f facing events. So I didn't show up to my own events like there was nothing. Uh we built an outbound call team that did 50% of our sales volume. And we promoted a team of gym owners to become the face of the consulting brand overall. And so the all that remained for me was a weekly one-on-one with the CEO, uh a weekly executive call team that was 90 minutes and quarterly meetups internally. So I was no longer public facing at all. It was only uh internal that I…
Escúchalo en el minuto 8:22
Marca y posicionamientoEl banquero le dijo que la empresa valdría bastante más si lograba dos cosas: desasociar la marca de su cara y poner en marcha otro canal de adquisición. Un comprador paga menos por un negocio que depende de una persona y de una sola fuente de clientes, porque ambas cosas se van el día que el fundador se va.
And he was like, "Yeah." And and if you can disassociate your brand uh from your face and maybe get another acquisition channel going, probably even more. And
Escúchalo en el minuto 3:33
Siete variables para decidir si vendes tu empresa
Estrategia y decisiones de negocioOrdenó la decisión de vender en siete variables: la historia que se cuenta hacia afuera y hacia adentro, el dinero y las finanzas personales, la energía y el espacio mental, el equipo y los recursos que pierdes o ganas, el futuro y la visión personal, qué es lo mejor para el negocio, y por último la decisión con su porqué. Funciona como checklist para cualquier decisión grande e irreversible.
video. So uh to sell or not to sell. So there were seven variables that I looked at. One was kind of the story externally and internally. The second was uh money and finances, you know, for me uh personally. Third was kind of energy and head space. The fourth was team resources in terms of like what am I going to lose? What am I going to gain? Number five is the future and the vision for myself. Number six was what was the best decision for the business. And then number seven, I'll loop around and tell you what I ultimately ended up doing and why. Probably more importantly, why. All
Escúchalo en el minuto 1:05
Lo de mayor apalancamiento es arreglar la oferta
Oferta y precioPara Hormozi, la palanca más grande que tiene disponible la mayoría de la gente es mejorar su oferta, y es el primer lugar por donde entra en todas las empresas en las que invierte. No parte por tráfico, equipo ni operaciones: primero revisa qué se vende exactamente y bajo qué condiciones. Si el diagnóstico es correcto, cambiar la oferta mueve más el resultado que cualquier optimización de canal.
collection. It's just I think that the highest leverage thing that most people can do is improve their offer. It's the first place that I start with all the businesses that we take on that we invest in. And so if you're curious
Escúchalo en el minuto 31:46
Montar un segundo canal de adquisición porque el mercado te lo exige
Canales de adquisiciónLa retroalimentación de la primera ronda de compradores fue clara: necesitaban un segundo canal de venta y que el negocio dependiera menos de la marca del fundador. Montaron un call center outbound justamente para eso. Un negocio con una sola puerta de entrada de clientes es frágil para ti y poco atractivo para cualquiera que quiera comprarlo.
beyond that, uh tactically we started an outbound call center um so that we could have a second channel. So we started to take the steps that we knew we should do and from the feedback that we had had from the first round, which was like you need a second channel. It needs to be less branded to you, etc. This is
Escúchalo en el minuto 8:07
Lo más pesado del mundo no es el hierro ni el oro: es una decisión sin tomar
Estrategia y decisiones de negocioMientras la decisión de vender seguía abierta, Hormozi no lograba ver más allá de ella; el futuro y la energía creativa se le desbloquearon recién en el momento en que la cerró. Su tesis, resumida en un tuit que circuló mucho, es que una decisión pendiente consume capacidad mental de forma continua y tapa las oportunidades que vienen después. La aplicación práctica es tratar cada decisión colgada como un costo que…
I just can't tell you the amount of like creative energy. It was like the moment we actually made the decision, it was like my future unlocked again. Like I couldn't see past making the decision to sell. It was like it was like I had to make this decision before the rest of the opportunities uh in my life opened like the heaviest thing in the world is an iron or gold but it's an unmade decision. And so I think um and I made there's these unmade decisions that weigh us down and like they eat up so much of our mental capacity that we just need to free ourselves up and and do it uh and pull the…
Escúchalo en el minuto 30:50
Empieza por reconocer que no hay respuesta incorrecta
Estrategia y decisiones de negocioEl primer marco blando que aplicó fue admitir que ninguna de las dos opciones era un error: en ambas terminaría bien y racionalizaría la decisión que tomara. Lo refuerza con la parábola del caballo, donde el sabio responde siempre lo mismo ante la fortuna y la desgracia: el tiempo dirá. Como no sabrás si algo fue bueno o malo hasta el final, no puedes optimizar por eso, y quitarle carga a la decisión te deja pensar…
right? And so, uh these are kind of the soft decision frameworks that I applied. So, the first one is that I had to acknowledge that there was no wrong answer, right? So, I knew that if I did either of those directions, ultimately I was still always going to be very wealthy and none of it was going to make any material difference in my life. And whatever decision I tried to go to, winners win and I would have probably executed on either way and it probably wouldn't matter. I knew also from a happiness perspective that I'll probably be happy in either direction and you know rationalize…
Escúchalo en el minuto 24:27
Oferta y precioLas proyecciones que te da un banquero de inversión no son un compromiso: suelen exagerar el precio alcanzable porque su objetivo inmediato es que firmes el mandato de representación. Cualquier plan financiero construido sobre esa promesa arrastra una incertidumbre que no está en la planilla.
And that is true in theory. Uh but it's unknown based on promises from bankers. That's not 100% because a lot of times they might inflate things. Uh just FYI, side note, bankers will inflate things for you because they want you to sign on
Escúchalo en el minuto 15:40
Separa qué es mejor para ti de qué es mejor para el negocio
Estrategia y decisiones de negocioResumió la variable del negocio en dos preguntas distintas: si quedarme aumenta más mi patrimonio, y si la empresa alcanzará su potencial conmigo al mando. Concluyó que ganaría más dinero quedándose, pero que los compradores tenían mejor experiencia haciendo crecer empresas de ese tamaño. Son dos respuestas que no tienen por qué coincidir, y confundirlas es lo que enturbia la decisión.
know, the oneline summary for for this is like, do I think selling or keeping it is the best decision for the business? I think that if I uh keep the company, I will increase my net worth more. Do I think the company will realize its potential if I uh keep it? Maybe, maybe not. Um I think that the people who um who are going to potentially buy it had a very good uh skill set in growing companies of this size. They're more experienced in M&A than me. And so I think that the business would benefit from that. All
Escúchalo en el minuto 22:45
Las decisiones difíciles son soltar lo seguro por lo desconocido
Estrategia y decisiones de negocioLas tres decisiones más duras de su vida (renunciar al empleo, vender los gimnasios y vender la mayoría de estas empresas) comparten la misma forma: entregar algo que ya daba estatus y reconocimiento a cambio de algo potencialmente mayor pero completamente incierto. Ahí está el salto de orden de magnitud, y también el arrepentimiento seguro está más en los caminos no tomados que en la ejecución fallida.
uh the lesson of selling my gyms. And so the big lesson there and this is one that I I've spoken about a lot is that you know sometimes you have to give up what you have in order to give up uh to get the the bigger thing that is unknown. So you have to you have to let go of something that you do know that is good in front of you for something that you don't know that could potentially be great. And it kind of hinges on the idea that what we don't do are the things that we regret rather than the things that we do and then fail at. That was Uh each of those are the three hardest decisions of my…
Escúchalo en el minuto 11:32
Razones que parecen buenas para vender y no lo son
Estrategia y decisiones de negocioDescartó tres motivos que sonaban razonables pero eran ego disfrazado: vender para sentirse legítimo como emprendedor, vender porque un gran exit sería un rito de paso, y vender para restregárselo a quienes dudaron de él. Los contraargumentos son simples: ya tenía siete exits previos y facturaba 7 millones al mes, y ni Bezos ni Musk vendieron sus empresas para demostrar que eran legítimos.
mean? Like I I said and this is like I mean I was like I need a sale to be legit, you know, as an entrepreneur. And then a friend of mine was like, "Dude, you already have seven successful exits and a handful for multiple millions, right?" And I was like, "Well, yeah." He's like, "You do 7 million a month right now? Like you're legit." I was like, "Huh, okay." Uh he's like, "This is not a reason to sell a business." And I was like, "Okay, that's fair." Um I was like, "But a big exit is an entrepreneurial right of passage, right?" And he's like, "So Jeff Bezos suck. Elon, they're not legit…
Escúchalo en el minuto 10:15
El comprador no sabe más que tú, pero va a poner el foco que tú ya no pones
Estrategia y decisiones de negocioSe dio cuenta de que un fondo de private equity no tiene una píldora mágica ni conoce jugadas que él desconozca: puede ejecutar el mismo manual. La diferencia real es que ellos van a poner toda su atención en ese negocio y él no, porque quiere dedicarse a otra cosa. Ese es el argumento honesto para vender cuando tu cabeza ya está en otro lado.
have has no value right um you know they they don't have a magic pill they're not going to do anything you don't know how to do it's like yes but they're going to put all their focus on it and I am not because I'm doing other things that I want to do you know imagine what you're going to learn watching them do M&A if
Escúchalo en el minuto 21:43
No apuestes el imperio por una olla de oro
Estrategia y decisiones de negocioConsideró usar deuda para comprar otras empresas y armar un paraguas de marcas, pero se frenó: no tenía las relaciones bancarias ni experiencia en adquisiciones de ese tamaño, y un error de ese calibre podía deshacer todo lo construido. La regla que tomó prestada de un amigo es que no vale la pena apostar el imperio por una olla de oro.
acquisitions and just use that as the umbrella brand." And I was like, "Um, well, a couple things. One, I didn't have the debt relationships. Two, I didn't know M&A at that level. Buying majority of 30, 40 million, you know, 10 on the low side, 30 40 on the high side size companies. I was like, I don't I don't that's those are mistakes that could potentially like undo everything I've done, and I'm just not willing to uh to quote a friend of mine, bet the empire for a pot of gold." That was kind of the argument against uh just using debt to fuel M&A. The the final, you
Escúchalo en el minuto 15:02
La etiqueta del nicho sobrevive años a tu contenido
Marca y posicionamientoAunque llevaba tres años sin publicar nada sobre gimnasios y en 2019 rebautizó su podcast de Gym Launch Secrets a The Game precisamente para desligarse, seguía recibiendo comentarios del tipo me sirve tu contenido aunque no tenga un gimnasio. Cambiar de posicionamiento tarda mucho más que cambiar de contenido, y el argumento contrario también es válido: unos pocos comentarios no representan lo que piensa todo tu…
something that drives me a little nuts. Uh it might also be because of how I real. Like, I still see comments are like, "Hey man, I still find your content valuable even though I'm not a gym owner." And I'm like, "I haven't made a gym piece of content in three years. I'm glad. [laughter] Like, it's just funny. And I consciously made that decision in 2019 when I rebranded my podcast uh from Gym Launch Secrets. Uh and I hadn't spoken about Jim Stuff in a while, but I consciously rebranded it to the game, which you can check out if you want. And so, my keeping story around that is like people…
Escúchalo en el minuto 12:18
Oferta y precioLos banqueros le sugirieron frenar el proceso de venta y retomarlo cuando el negocio se recuperara, pero él insistió en seguir por pura urgencia de salir del dolor. El resultado previsible: las únicas ofertas que llegaron fueron de fondos dispuestos a comprar a precio de remate. Vender desde la desesperación fija el precio en tu contra.
Uh, and so the bankers suggested that we stop the sales process and try, you know, try again once the flu had gone away, right? But Leila and a guy, Leila and I were kind of yet again really determined to be out of pain. And so we told them to just, you know, keep going with the process. And so they hit up all the uh private equity firms again and lo and behold, we got a few replies and some firms were interested in buying our company at rock bottom. What a surprise, right? And those replies after a lot of phone calls and meet and greets and information requests turned out to be two offers uh…
Escúchalo en el minuto 7:00
Vender es una historia que te cuentas, no una realidad
Estrategia y decisiones de negocioLa idea de que al vender te alejas mágicamente y dejas de preocuparte por el equipo, los clientes y la empresa es una fantasía. Vas a seguir pensando en ello al acostarte. Lo compara con los hijos: aunque se vayan a la universidad y no les dediques tiempo, siguen ocupando la ducha, la caminata y el café de la mañana.
here is that selling is a story. It's not reality. So, it's like the idea that I'm just going to like walk away magically and not care about the company or the employees or the or the customers. It's just that's a story I'm telling myself in my head. There's still 100% going to be things that I'm sleeping, you know, going to bed and thinking about the team and the company and all that stuff. And so, it's like you you're not going to get what you think you're going [clears throat] to get from from selling. I was like, I was like that is a fair point. But you know my counter was that like I…
Escúchalo en el minuto 16:47
Cuidado con aplicar a la nueva decisión la lección de tu éxito anterior
Estrategia y decisiones de negocioComo vender sus gimnasios para montar la licenciadora le salió bien, su instinto decía que soltar siempre es la jugada correcta. El contraargumento que se dio a sí mismo es que quizá esa fue la lección equivocada: haber tenido que salir de aquello no implica que haya que salir de todo. Antes de repetir una jugada ganadora conviene verificar que la lección extraída sea realmente la que causó el resultado.
that's kind of the story uh there. And the keeping argument of that is like well that might be the wrong lesson to learn. like maybe you needed to exit those things, but it doesn't mean you need to exit everything. It's making sure that we apply the correct lesson to the story and that might not be the right lesson from that story. I was
Escúchalo en el minuto 11:55
Al vender pierdes los recursos, que suelen valer más que el cheque
Estrategia y decisiones de negocioLo que más pesaba en contra de vender no era el dinero sino perder la maquinaria: pedirle a un reclutador que contrate a alguien, pedir que publiquen un libro en Amazon o que monten un sitio, y que simplemente ocurra. Esa capacidad de ejecutar con una frase es un activo enorme para lo que quieras construir después, y desaparece con la venta.
Team and resources. The big line here is that uh you know when you sell a company you lose the resources, right? and I'm so used to being on top and having a lot of leverage in my decisions. It's way more just deciding at this point. Like I'm not I'm not doing a ton of doing um within any of the portfolio companies. And so giving up that kind of all those resources like hey if I'm like hey I want to go recruit somebody I just go to the recruiter and say hey can you recruit this person right? If I want to like go build a site or I want to go put a book on Amazon I just say hey can you go put…
Escúchalo en el minuto 18:36
Cuando decides vender, cambias de cliente sin darte cuenta
Estrategia y decisiones de negocioAl entrar en modo venta, todas sus decisiones pasaron de preguntarse qué generaba más confianza a largo plazo con los clientes a preguntarse qué pensaría un posible comprador. El corazón del negocio se desplazó del proceso al resultado, y él cree que eso terminó perjudicando a la empresa.
about. Right? And so what happened was all my decisions changed from what is going to provide me the most long-term goodwill with our customers to what would a potential acquirer think of this decision and would it make the company more or less valuable? And I think this ultimately hurt my business. Uh the heart behind the business had shifted from the process to the outcome. And
Escúchalo en el minuto 4:52
La diversificación es una cobertura contra la ignorancia
Estrategia y decisiones de negocioCitando a Buffett, se preguntó si se sentía ignorante en su propio terreno; como la respuesta fue que sabía más de lo suyo que de cualquier otra cosa, concluyó que diversificar no le aportaba. Si de verdad conoces tu negocio, concentrarte en lo que dominas hace que crezca desproporcionadamente, y su propia trayectoria es el ejemplo.
the on the other side, it's like, well, you're super super concentrated. You know, diversification is not a bad diversification is not a bad idea. And then I quoted Warren is a hedge against ignorance. Do you feel ignorant in this space? Do you feel like you don't like that the the companies that you have, you don't know anything about? um will know. I actually feel like I know more about the stuff that I'm doing. Okay. Well, then you don't need to have diversification. Just go all in on the things that you know and then they will grow disproportionately, which candidly, my life is an example…
Escúchalo en el minuto 14:10
Sintió la pérdida del negocio, no la ganancia del dinero
Estrategia y decisiones de negocioDespués de cerrar la venta notó la pérdida de la empresa y de los recursos, pero no sintió absolutamente nada al recibir el dinero. El alivio duró unos tres días y después todo volvió a la normalidad. Si estás vendiendo por la emoción del cheque, el testimonio de alguien que cobró decenas de millones es que esa emoción no existe.
did um and I'll tell you one interesting thing which is that like I felt the loss of the business but I didn't feel the gain of the money the money really I didn't feel it at all um and so that was kind of interesting so I felt like the loss of resources I did feel some level of relief for about 3 days and then it was back to normal which was nice and then now that we are back in this in this in this season of building I can tell you 100% that this was 100% the
Escúchalo en el minuto 29:14
Contratar para parecer serio: 135 empleados y el equipo original haciendo el trabajo
Estrategia y decisiones de negocioCreyendo que necesitaban demostrar que eran una empresa legítima, contrataron mucha gente que terminó sin hacer nada mientras el equipo central seguía sacando el trabajo adelante. Llegaron a unos 135 empleados en el pico entre las dos entidades. Inflar la nómina para aparentar tamaño es costo puro, no una señal de solidez.
know, we also thought we needed to show we were legit and hired a lot more people to sit around and do nothing while the core team was still hustling to get the work done. Either way, we we spooned up to like 135 employees, I think, at our peak for that those two
Escúchalo en el minuto 5:38
Estrategia de contenidosHormozi dice que publica estos videos para que quienes aún no llegan a su umbral de inversión lleguen ahí, y así poder invertir en sus negocios más adelante. El contenido no vende nada hoy: hace crecer al mercado hasta que califica para la oferta real. Para cualquier negocio con ticket alto y pocos clientes posibles, esto justifica producir contenido gratuito masivo, porque lo que se está fabricando es la demanda…
make these videos for everyone else to hopefully get there. Um, so that we can have the opportunity to, um, you know, invest in your business and help you help you go to the next level. So,
Escúchalo en el minuto 32:28
Oferta y precioExiste una alternativa a vender que casi nadie evalúa: refinanciar la empresa con deuda, retirar efectivo libre de impuestos y conservar el 100% de la propiedad. Después de impuestos el resultado puede ser parecido al de una venta. Él la descartó no por matemática sino porque estaba agotado y sabía que no iba a levantar otro proceso desde cero en el corto plazo.
it. Yeah. Uh I could also take out debt and still continue to own the whole thing, kind of refinance the business and still keep 100% ownership if I did that. But the problem for me from that perspective is I knew that I would never do that because I was already very tired at that point in running an entire another process from scratch was something that I just knew I wasn't going to be willing to do at least not on any short-time horizon. I was like, "Okay, well, you can still do debt to know, keeping argument for for money was like after tax, you're almost going to end up the same money as…
Escúchalo en el minuto 14:41
Los demás juzgan tu techo por lo que ya hiciste
Estrategia y decisiones de negocioCuando a los 26 vendió sus seis gimnasios rentables para montar la licenciadora, todo el mundo le dijo que estaba loco: veían un negocio que funcionaba y no entendían por qué soltarlo. Su lectura es que la opinión ajena está calibrada sobre tu capacidad demostrada, no sobre la que crees tener, así que en esas decisiones tienes que creer en ti más de lo que creen los demás.
boat. Uh and this is just the classic example of like everybody told me that I was crazy when I was when I sold my gyms to start the licensing company uh gym launch. But it's because like what they saw in front of them was six gyms that were making money and I was 26 or something and they were you know like why would you give something up that you work so hard for? And it's obviously making money and it's because like in some way it's like I have to believe in me more than they do because in their minds maybe that's what they think I'm limited to capacity-wise and I think that I can do more…
Escúchalo en el minuto 23:29
Documentar el razonamiento en curso, no solo el resultado
Estrategia de contenidosHormozi graba estos videos porque le habría gustado que Bezos, Musk o Buffett dejaran por escrito qué estaban pensando en cada etapa de su camino, y no solo el resultado final. La misión que se fija es documentar y compartir cómo se construyen negocios de primer nivel, con la idea de que dentro de 30 o 40 años alguien pueda comparar qué decidía a los 30 y qué a los 40, y retrazar el camino. Para un creador esto…
know the the mission of acquisition.com is to document and share the best practices of building world-class businesses. And so you're like why does Alex make these videos? Part of it is because of that like I wish that Elon and I wish that Jeff and I wish that you know Warren you know wrote books and made YouTube channels right of like what they were thinking about at journey because I hope that 30 40 50 years from now like people are like man if you look at Alex in his 30s what he want I wanted these videos to be kind of like proof of that um so that they could hopefully help others retrace…
Escúchalo en el minuto 30:11
Investigación de mercado y clienteAcquisition.com invierte en empresas que hacen entre 1 y 10 millones de dólares de utilidad, típicamente en e-learning o servicios: cadenas de servicios físicos que quieren licenciar o franquiciar, y negocios de nicho que prestan servicios a empresas (contabilidad, consultoría para abogados). El objetivo declarado es escalarlas a 30 o 50 millones o más, porque ese tipo de negocio de licencias de nicho es el playbook…
like what we actually do, we we invest in companies that are doing between 1 and 10 million in profit. Uh typically within uh the e-learning or service space, uh you know, chains of of brick-andmortar service businesses that want to license or want to franchise or people who already have a niche uh that they have defined out that they do business services to. So, it's like, oh, like that are the types of niche licensing businesses that we go after because that's our playbook. And so, we work with those businesses to scale them to, you know, 30, 50 million plus. And I
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Libro a 99 centavos y curso gratis sin pedir el correo
ConversiónSu libro se vende a 99 centavos, de los cuales unos 66 se los queda Amazon, y acumula 3.000 reseñas de cinco estrellas; es el primero de una serie de diez sobre cómo escalar un negocio. El curso que lo acompaña es gratis y explícitamente sin opt-in: aclara que no es una recolección de correos. El precio simbólico y la ausencia total de fricción compran distribución y prueba social, no margen ni leads capturados.
myself to to think through a 99 cent book if you want to give 66 cents of that to to Amazon. Uh it's got 3,000 fivestar reviews. It's the first of 10 books that I'm making kind of detailing the process of of scaling a business. I have a course that goes with that that's for free. You don't even have to opt in for it. So it's not like an email collection. It's just I think that the
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Querer vender te consume la mitad de la cabeza y frena el crecimiento
Estrategia y decisiones de negocioDesde la llamada en que le dijeron cuánto valía su empresa, el negocio dejó de crecer al ritmo anterior. Calcula que durante dos años y medio más del 50% de su ancho de banda mental estuvo dedicado a la venta, con el agravante de que es un proceso que no puede comentar públicamente: se vuelve una carga silenciosa que ocupa pensamiento todos los días.
had. From that moment onwards, the next two and a half years, all I thought about was how do I sell this business for $150 million. And interestingly, from that moment onwards, my business plateaued more or less, right? I mean, have been because I wanted to I I shifted from wanting to build something to wanting to sell it. And I have no idea. All I can say is that I stopped going I stopped growing after that conversation. And so I can truthfully tell you that 50% or more of my mental bandwidth for the last two and a half years was dedicated to the idea of selling. And what's more difficult…
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De cero a 17 millones de utilidad en dos años, tasado en 150 millones
Oferta y precioUn banquero de inversión le dijo que, habiendo pasado de cero a 17 millones de utilidad en dos años y creciendo otro 50% ese año, podía vender la empresa en 150 millones sin esfuerzo. En ese momento tenía 28 años y unos 20 millones ahorrados: la venta significaba un cambio de orden de magnitud en su patrimonio, no una mejora incremental.
"Dude, you grew from 0 to $17 million in profit in two years, and you're now on pace to grow 50% again this year." And I like, "Uh, if you continue this growth at the end of the year," he's like, "I can sell this for 150 million easily." generational wealth, right? And as a reminder, I was 28. All right? And so my wife and I probably had maybe 20 million bucks saved up at the time, but this was an order of magnitude change in wealth
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45 millones ya retirados en dividendos: el cheque no cambiaba nada
Estrategia y decisiones de negocioAntes de la venta ya habían retirado unos 45 millones de dólares en dividendos de esas dos empresas, así que ni vender ni quedarse iba a alterar materialmente su nivel de vida. Su conclusión es que, superado cierto umbral, el dinero deja de ser la variable que decide y la decisión se juega en energía, foco y visión.
amount of money you already have. So my wife and I at this point have probably taken from those two businesses about 45ish million in dividends is not really going to materially change your your living um which is true. Other thing the dotted line to work with them. big picture consolidated from this is that like the money wasn't going to change my life in either direction whether I sold or I kept it which brought me to the
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4,4 millones facturados en un mes y ganas de cerrar igual
Oferta y precioEn marzo de 2019 la empresa facturó 4,4 millones de dólares en un solo mes y los socios retiraron 1,7 millones en dividendos ese mismo mes. Aun así, su socia le propuso cerrarlo todo: no necesitaban el dinero y ya no querían seguir. El dinero deja de ser el motor mucho antes de lo que uno imagina.
were on a walk in March of 2019 and we had just done $4.4 million in revenue that month and taken out $1.7 million in owner dividends that month. She stopped and she looked at me and she said, "Let's shut it down. I don't feel like doing this anymore. We don't need the money. Let's just shut it down and move
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Las cifras reales de la venta: mayoría de tres empresas por más de 50 millones
Oferta y precioVendió la participación mayoritaria de tres empresas por más de 50 millones de dólares. Dos de ellas se transaron a una valuación de 46,2 millones, dato público y verificable en las notas de prensa. La tercera facturaba 12 millones el año anterior a la venta, aunque el precio de esa no puede revelarlo.
selling the majority stakes of three companies uh for over $50 million last big investment in the company at a 46 those two were at a $46.2 million valuation the third sale I can't disclose the number the company did 12 million the year before I'll just tell
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De 3 a 4 millones de utilidad por trimestre a 500 mil
Estrategia y decisiones de negocioCon el segundo cierre por la pandemia, el negocio tocó fondo en el cuarto trimestre de 2020: pasó de generar entre 3 y 4 millones de dólares de utilidad por trimestre a apenas 500 mil en ese trimestre. Es la magnitud real de lo que un shock externo le puede hacer a un negocio atado a locales físicos.
on. And once the second shutdown hit, the business really hit rock bottom in Q4. So we had gone from like 3 to 4 million a quarter in profit to like 500 grand in profit in Q4 of 2020, right?
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