Marketero · Entrevistas
Million Dollar Equations
20 ideas de marketing sacadas de «Million Dollar Equations», de Alex Hormozi. Sobre todo de medición y experimentos, oferta y precio y investigación de…
- 20 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 23 min
- Publicada en 2023
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De qué habla
Las 20 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 20 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Cuatro palancas para acortar el periodo de recuperación del CAC
Oferta y precioEl periodo de recuperación es cuánto tarda el negocio en recobrar lo que gastó en conseguir un cliente, y hay cuatro formas concretas de acortarlo: cobrar el primer y el último mes por adelantado; agregar un cargo obligatorio de inscripción, activación o instalación además del pago recurrente; ofrecer un upsell opcional, que funciona igual aunque no sea obligatorio; o meter un financiador externo que adelanta el…
through number five which is payback period simply put how quickly are you paid back for getting a new customer so that's how you expand what we try and do when we're looking at a business is okay what is the payback period and are there some easy levers that we can do to drive it Forward I'll give you a couple easy ones so number one is I could say hey with that example we gave it was $11,000 a month could we just get them to pay first and last month up front that' be an easy way to drive drag some of that cash flow forward and I could break even and make my payback period 1 month a second…
Escúchalo en el minuto 13:09
Calcular la vida del cliente con una servilleta: uno dividido por la tasa de abandono
Medición y experimentosSi no tienes un CRM que te dé la vida promedio del cliente, cuenta cuántos clientes tenías al inicio del mes y cuántos de esos exactos siguen 30 días después, ignorando los nuevos que entraron en medio. Si de 100 quedan 90, tu abandono es 10%, y 1 dividido por 0,10 da 10 meses de vida promedio. El mismo cálculo sirve con intervalos trimestrales o anuales, siempre que midas la misma cohorte al principio y al final.
going to stick with you now if you don't know this because you might be a smaller business that doesn't have a CRM that reports on this kind of stuff I'll give you the back of napkin way to actually calculate this how many customers did I have at the beginning of the month now of these people people that I had at the beginning 30 days later what's the number of those people that I have at the end not the number of customers in total cuz you might sell people in between but I want to know of the people at the beginning of the month how many of them are still there 30 days later so if I had 100…
Escúchalo en el minuto 1:18
El CAC verdadero incluye el sueldo del equipo, no solo el presupuesto de anuncios
Medición y experimentosMucha gente calcula su costo de adquisición mirando solo lo que gastó en publicidad, y eso deja fuera el software y sobre todo la mano de obra del equipo comercial y de marketing. El cálculo completo suma todo: en el ejemplo, cinco empleados que cuestan 50.000 dólares al mes más 50.000 en software y anuncios de Facebook o Instagram dan 100.000 de costo mensual; si ese mes entraron 83 clientes, el CAC real es 1.224…
can apply them so now we're going to talk about how to how much it cost to acquire a customer this is another one that people mess up so what a lot of people do is they just look at how much it cost them to advertise to figure out how much it cost them to get a customer that's partially true but not completely for two reasons the advertising budget of you're running paid ads for example is only one of the many costs that go into a cry and customer the other issue is that you're not including the labor so let's say that we have five employees that cost in total $50,000 a month that's the labor…
Escúchalo en el minuto 6:46
Umbral mínimo de 3:1 en LTGP contra CAC, y 5:1 es excelente
Medición y experimentosLa razón entre utilidad bruta de por vida y costo de adquisición debe ser siempre mayor a 3:1; por debajo de eso el negocio queda demasiado apretado para escalar. En el ejemplo del video, un CAC de 1.224 dólares contra 6.000 de utilidad bruta de por vida da un 5:1, considerado excelente. Como filtro de inversión funciona en ambas direcciones: si esa razón está mal, se descarta el negocio sin mirar nada más; si es…
look at our math if if we have cost us $1,224 to acquire our customer and that customer makes us $6,000 in lifetime gross profit we're killing it so that means that we have a 5:1 ltp to CAC ratio and if you're like is that good or is that bad 5 to1 is great you want to make sure that you're always at least greater than 3 to one meanings your lifetime gross profit compared to how much it cost you to make that money is at least three times greater otherwise you'll be too constrained to scale if this is bad I'm just not I don't need to look at anything else I can just automatically toss the…
Escúchalo en el minuto 7:58
Comparar el gasto en publicidad contra los ingresos, y no contra la utilidad bruta, arruina negocios
Medición y experimentosEl error más común es mirar el ingreso de por vida por cliente y suponer que mientras la publicidad cueste menos que eso hay ganancia. Ejemplo extremo: vendes un lápiz a 10 dólares que te cuesta 9, la persona compra 10 lápices, así que ves 100 dólares de ingreso y el equipo celebra gastar 50 en publicidad por esa venta. En realidad gastaste 50 para generar solo 10 dólares de utilidad bruta de por vida. Muchos dueños…
probably one of the biggest mistakes that business owners make because what they do is they look at their lifetime Revenue per customer and say oh as long as it cost me less than that in advertising I'm making money but I'll give you an extreme example to point out why that doesn't work let's say I sell these for $10 this pen for $10 but it cost me $9 and the average person buys 10 pens so it's $100 in Revenue but it costs me $90 to sell the 100 but if my team comes to me and says dude we're killing it we're spending $50 to get a $100 sale we should do this all day but what's really happening…
Escúchalo en el minuto 5:00
Un cargo inicial que empata el CAC en la primera transacción vuelve el negocio resistente a las crisis
Oferta y precioCon un CAC de 1.200 dólares y 600 de utilidad bruta mensual por cliente, el negocio tarda dos meses en empatar. Si se agrega un cargo de procesamiento de 600 dólares que no cuesta nada entregar, la primera transacción ya deja 1.200 y se llega a cero de inmediato, y el segundo mes el cliente ya aporta 600 positivos. El mismo negocio con la misma oferta se vuelve más sano, más adaptable y más resistente en una…
if we're looking at this from a timeline perspective so $1,200 was the cost to acquire if we spread that out the first month I get 600 so I'm still at negative 600 and then I have another 600 that comes at month two so now I'm at zero so it took me two months to break even in the second scenario I add a fee let's say another $600 and it's just processing fee I cost me nothing to do this all right so now my first transaction I make $1,200 back and I'm already at breaking even at zero and then here I get my 600 but I'm plus 600 now and so this business is a healthier business that will be more…
Escúchalo en el minuto 15:10
Velocidad de venta por utilidad bruta de por vida: el techo al que se estabilizará el negocio
Medición y experimentosMultiplicar cuántos clientes nuevos entran al mes por lo que cada uno deja de utilidad bruta de por vida indica dónde se estabilizará el negocio si nada cambia. Vender 100 clientes al mes con 6.000 de utilidad bruta de por vida cada uno apunta a un millón mensual. Si la empresa hoy factura 500.000 al mes, se va a duplicar sola; si factura 2 millones con esas mismas métricas, se va a encoger, y eso revela que antes…
are all about what it can do in the future okay so number one that I love this one is sales velocity times lifetime gross profit which means how many units are we selling per month times what are these people going to be worth to me over the lifetime now you can be helpful to just know both let's say that I sell 100 customers a month times $6,000 in in lifetime gross profit and it was $10,000 in lifetime value nice thing with this is that we can see especially with this one where the revenue of the business is going to be at scale because especially if you have a recurring Revenue business it…
Escúchalo en el minuto 16:00
La unidad económica de todo negocio: utilidad bruta de por vida contra costo de adquisición
Medición y experimentosToda la ganancia de un negocio sale de una sola razón: cuánta utilidad bruta deja un cliente durante toda su vida (LTGP) comparada con cuánto costó conseguirlo (CAC). El modelo de fondo es que compras atención para conseguir clientes y luego les vendes algo con margen. Un 1:1 significa que gastas un dólar para recuperar un dólar; un 20:1 significa que por cada dólar invertido recuperas veinte de utilidad, y ese…
one lifetime gross profit compared to this is the fundamental economic unit of the business you buy attention you buy eyeballs to get customers and then you sell those eyeballs something that you're going to make a profit from all the profit that gets generated from the business comes from this one ratio and so if someone has for example a 1:1 ratio of LTB to CAC they spend a dollar 20 to1 that means for every dollar they put in they get 20 back as profit this becomes a business that you can scale endlessly and becomes an incredibly attractive business getting really clear on what your lgp to…
Escúchalo en el minuto 0:03
Retención y relación con el clienteEl valor de por vida de un cliente es extremadamente sensible al abandono mensual: pasar de 5% a 10% corta a la mitad el ingreso de por vida, y bajar de 10% a 5% lo duplica. Es la razón por la que retener clientes cambia la salud del negocio más rápido que casi cualquier otra palanca, sin vender un cliente más.
versus where they are so you might be wondering how can the lifetime value of a customer change for a business will if turn goes from 5% to 10% then it means you cut your lifetime Revenue in half tough but that's why turn numbers in retaining customers are so important because if you go from 10% turn to 5% you also double the lifetime revenue of a customer and so this is why the health of the business based on what its hypothetical Max is can change and so
Escúchalo en el minuto 17:53
Velocidad de venta dividida por abandono: cuántos clientes vas a tener que atender
Medición y experimentosSi entran 100 clientes al mes y se va el 10% mensual, el negocio se estabiliza en 1.000 clientes activos; ese es su máximo hipotético de cartera. Sirve para dimensionar el equipo: si hoy tienes infraestructura para 2.000 clientes y vas hacia 1.000, tendrás que recortar personal; si tienes 500 y vas hacia 1.000, hay que prepararse para no romperse en el camino. Se usa junto con la proyección de ingresos: una dice…
going to give you the next one which is very similar to this one which is sales velocity divided by churn so churn remember we defined this earlier at the beginning number of customers and let's say it's 10% per month okay is the number of customers who leave and let's say again we've got 100 customers in terms of sales velocity this means that our hypothetical Max in terms of logos or number of customers that the that the business is going to have to sustain or maintain is going to be a th000 customers now remember we have 1,000 customers remember was paying $1,000 a month million doll a…
Escúchalo en el minuto 18:43
Cómo sacar la utilidad bruta en un negocio de servicios: por empleado y su capacidad
Medición y experimentosEn servicios la utilidad bruta se calcula mirando cuánto factura un empleado contra lo que cuesta. Ejemplo: si cobras 1.000 dólares al mes por cliente, un empleado cuesta 4.000 al mes y atiende a 10 clientes, ese empleado genera 10.000 y deja 6.000 de utilidad bruta, o sea 60% de margen bruto. Dividido entre los 10 clientes son 600 al mes por cliente, y multiplicado por los 10 meses de vida promedio da 6.000 de…
service-based businesses but I'm going to give you a service-based example so you can still understand it because you need to you need to if I sell customers for $11,000 a month and I have an employee who cost me $4,000 per month and each employee can handle 10 customers that means each employee handles $10,000 per month for 10 customers so now all we have to do is say what is our gross margin we're going to take the $10,000 we're going to subtract $4,000 from it and that gives us $6,000 per month gross profit which you'll sometimes hear expressed as a percentage which would be 60% gross…
Escúchalo en el minuto 3:15
Calcular las métricas sobre 90 días, 6 y 12 meses en paralelo porque los negocios chicos son volátiles
Medición y experimentosMientras más largo el periodo sobre el que promedias, más confiable es el número; hacerlo día a día en un negocio pequeño da resultados erráticos porque los negocios pequeños son volátiles por naturaleza. Conviene calcular la misma métrica sobre los últimos 90 días, 6 meses y 12 meses, mirar las tres y decidir con eso cuál es el valor real.
the longer period of time you take the average over realistically the more accurate it'll be if you did this on a daily basis it would be really volatile in smaller businesses smaller businesses are volatile and so it's good to have snapshots of okay well what was it trailing 90 trailing 6 months trailing 12 months to get a much better idea and you can calculate this at each of those and then you can look at all three and say okay well this is what I think it really is and all of this helps you ask
Escúchalo en el minuto 18:20
Retorno sobre capital invertido: las tres preguntas al abrir una nueva sucursal
Medición y experimentosPara expandir con locales o equipos hay que medir el retorno de cada unidad nueva, incluyendo en la inversión el presupuesto de marketing del lanzamiento, la obra, la contratación y los anuncios para reclutar. Las tres preguntas son: en cuánto tiempo recupero el dinero, cuál es el retorno al año, y cuánto flujo de caja deja cuando llega a capacidad. El estándar buscado es 3:1 y de preferencia 5:1: poner 100.000…
four is return on invested Capital all right what we're looking at is how much money does it cost us to expand the capacity to make more stuff whatever business you have and I do a lot of brick-and-mortar stuff I want to know first what's the LT GP to CAC ratio at the customer level but then how much does it cost me to make a location and scale it so for example let's say I have to put $100,000 in to open each new location now underneath of that $100,000 is going to be the marketing budget to launch the location the cost to do the buildout hiring staff recruiters if we need that ads for…
Escúchalo en el minuto 9:00
Tamaño de la oportunidad: unidades potenciales por utilidad bruta de por vida, dividido por riesgo
Investigación de mercado y clientePara dimensionar una oportunidad se multiplica cuánta gente podrías venderle en total por lo que deja cada cliente de utilidad bruta de por vida, y se divide por el riesgo. Si tu nicho son madres veganas con tres hijos que hacen powerlifting y hay 50.000, ese es tu techo suponiendo el 100% del mercado. El riesgo se aplica a cada factor: riesgo de canal (si la plataforma con la que adquieres cambia), riesgo de…
stuff together this equation is really in relation to how big the opportunity is so Tam is just a fancy word for total adjustable Market which is how many people could I potentially sell and so when I'm analyzing an opportunity it's number of potential units times lifetime gross profit divided by risk and so this ultimately gets at how big of a company do I think this could ultimately be if we're servicing you know vegan moms with three kids who like powerlifting then there might only be 50,000 of them and so I'm going to have 50,000 potential units sold that's assuming we get 100% of the…
Escúchalo en el minuto 19:51
Gastar de más en el lanzamiento para abrir con la capacidad llena
Canales de adquisiciónAl abrir una sede nueva conviene cuadruplicar el presupuesto de apertura, por ejemplo pasar de 10.000 a 40.000 dólares, para llenar la instalación desde el primer día en vez de irla llenando de a poco. Llegar rápido a capacidad puede significar estar en un ritmo anualizado de 500.000 dólares al mes 6. La velocidad de recuperación depende de dos variables: el tamaño de la obra y qué tan buenos son lanzando; abrir en…
justify the cost of time so there's two big variables that come into fast or slow payback period one is how much is this build out right if you have a massive buildout sometimes it going to be hard to pay that back quickly the second is how good they are at launching somebody might have five locations but not really have a new location strategy for a new city so this happens a lot in brick and mortar chains where they've got five locations in one city and they can they can drive to all of them but then really want to expand and going from 5 to 20 is a totally different game now mind you…
Escúchalo en el minuto 12:05
El vocabulario de Silicon Valley confunde porque el software tiene margen bruto cercano al 100%
Medición y experimentosValor de por vida y utilidad bruta de por vida se confunden porque las métricas más difundidas vienen de empresas de tecnología, donde el margen bruto es casi 100% y ambos números coinciden. En un negocio con personas, manufactura o inventario eso no aplica: hay que calcular sobre la utilidad bruta, porque es de ahí y no del ingreso que se paga todo lo demás.
can't grow the reason lifetime value and lifetime gross profit get conflated or confused is because many of the most formal businesses that are out there come from Silicon Valley which almost exclusively is Tech and software and the gross profits on software are almost always close to 100% the two can flate but for everyday business owners who have people we have manufacturing we have inventory we have to pay for stuff to happen that isn't 100% And so we're not doing it off Revenue we have to calculate what our gross profit is because that's what we run our business
Escúchalo en el minuto 5:51
Si pones tu tiempo, exige 300% anual y no el 10% de la bolsa
Estrategia y decisiones de negocioCualquier inversión en la que trabajas activamente tiene un costo de oportunidad de dinero, esfuerzo y espacio mental: lo que podrías haber hecho con los mismos recursos en el mismo periodo. Por eso el piso exigido no es el 10% anual del mercado bursátil sino algo como 3:1, un 300% anual, que suena ridículo hasta que se toma en cuenta el tiempo invertido. La regla cambia si es dinero pasivo, donde otro hace el…
after that everything's gravy the part that people don't want to to talk about is that all of this stuff cost headspace right which is that you have an opportunity cost associated with any investment meaning what could you have done with the same level of effort and money in the same period of time but if and makes me a lot good now you might be like well the stock market gets 10% returns that would be putting $100,000 in and getting $10,000 back I actually really like to see at least I mean really 3 to one which means a 300% return per year kind of at minimum which sounds ridiculous but I'm…
Escúchalo en el minuto 10:56
El tamaño de mercado es importante pero no se puede conocer: apuesta a lo conocible
Investigación de mercado y clienteMunger y Buffett separan lo que es importante de lo que es conocible y solo trabajan con lo que cae en ambos; la economía y las tasas de interés son importantes pero no predecibles, así que no las predicen. El tamaño total de mercado está en esa misma casilla: importante pero no conocible, porque las empresas empiezan en un nicho angosto y luego redefinen a su cliente. Amazon partió como librería y terminó vendiendo…
long haul some people might think okay well how how important is Tam it is extremely important but the ability to assess it is very limited this is one of those uh important and unknown uh which Charlie merer and Warren Buffett talk about a lot which is like you've got things that are knowable and unknowable and unimportant and important and we just want to focus on the knowable and important the economy and interest rates very important is it knowable no so they don't try to predict it with Tam I see it kind of in that very important but not knowable and here's why the amount of companies…
Escúchalo en el minuto 21:40
Preferir modelos de negocio que crecen contratando y no comprando máquinas
Oferta y precioUn despacho contable crece simplemente contratando más contadores: prácticamente no tiene gasto de capital. Una manufactura, en cambio, tiene que sumar máquinas, una nueva ubicación y una obra completa para ampliar su capacidad. Por eso conviene inclinarse hacia negocios de servicios, donde expandir cuesta mucho menos capital inmovilizado.
right what we're looking at is how much money does it cost us to expand the business there are some businesses like an accounting firm for example that the way that they expand the business is that they just hire more accountants there really isn't a lot of what they call Capital expenses which is why I tend to like service businesses now on the flip side if I was in manufacturing i' would have to factor in all the machines a new location another buildout that would go into expanding our
Escúchalo en el minuto 9:02
El umbral de tamaño con el que un fondo de expansión mira un negocio: un millón de utilidad anual
Estrategia y decisiones de negocioAcquisition.com solo trabaja con cadenas de local físico y negocios de servicios que ya generan al menos un millón de dólares al año en utilidad, idealmente entre 3 y 5 millones, y que tengan un modelo validado que quieran expandir. Es una referencia concreta del piso de rentabilidad, no de facturación, a partir del cual este tipo de capital de expansión se vuelve accesible.
month 6 so if you're a brick and Mort business by the way and you would like to scale go to acquisition. comom and to be clear this is for businesses that are doing at least a million dollar a year in profit ideally 3 to five so let's go perspective again if you're a brick and mortar chain doing a million dollars in profit per year or more and you've got a sound model and you want to expand we're looking for you right now we've done super well with brick and mortar chains expanded really really big and we're just looking for awesome businesses that we can get involved in so specifically…
Escúchalo en el minuto 12:57
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