Marketero · Entrevistas
The Biggest MYTH You Probably Still Believe
14 ideas de marketing sacadas de «The Biggest MYTH You Probably Still Believe», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de negocio…
- 14 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 25 min
- Publicada en 2025
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 14 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 14 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
El período de espera entre la solución y su efecto es donde se rompe lo que funcionaba
Estrategia y decisiones de negocioCuando detectas el cuello de botella y arrancas la solución (anuncios, entrevistas, contratación, entrenamiento), no pasa nada durante meses: el negocio sigue restringido y el equipo sigue quejándose. Ese vacío de 180 días es cuando la mayoría empieza a tocar lo que ya funcionaba: cambian el modelo, el precio o el entregable (por ejemplo pasar de 5 o 10 cuentas por persona a 20) para poder seguir vendiendo. El…
once you start going out and doing something about it, what happens? Nothing. The business is still constrained. And so you just suffer day in and day out while you try and solve this problem. And here's the nasty part. Let's say that six months from now. But remember, six months is 180 days of every day you wake up and you're like, I this is such an important video. During that waiting period is when the vast majority of entrepreneurs [ __ ] with [ __ ] So they change their model. They change their price. They try they try Well, what if we change our deliverable to, you know, it's it's 20…
Escúchalo en el minuto 5:23
Antes de cambiar de camino, lista los problemas del camino alternativo
Estrategia y decisiones de negocioSi estás considerando cambiar de negocio, haz el ejercicio completo: enumera explícitamente todo lo que apesta del camino nuevo (porque seguro apesta en algo) y después pregúntate si estás mejor equipado para resolver esos problemas que los actuales. En la hipótesis siempre crees que sí, pero nunca los has resuelto, y los problemas reales del otro camino suelen ser más profundos que los que imaginas. No estás…
if you're considering an alternative path, you should also consider the alternative problems, right? You're else." Okay, tell me all the things that suck about that path because I promise there are things that suck about that path. And then the FOB question of that is, are you better equipped to solve those problems? Now, in the hypothetical world, you always think you're better equipped to solve those problems, but often times you've never even solved them before. And maybe the problems you think that are there are not actually the real problems. The real problems are much deeper and more…
Escúchalo en el minuto 12:35
El costo fijo de ir en grande es decirle que no a todas las demás oportunidades
Estrategia y decisiones de negocioSi quieres construir algo grande, vas a hacer esa misma cosa 30 o 40 años, y eso implica decir que no a todas las otras oportunidades, no solo a algunas. Tienes más ideas que tiempo: no vas a arrancar ni el 20%, ni el 10%, ni el 5% de tus buenas ideas. Vas a tener una y tendrás que sostenerla, porque las ganancias vienen del compounding: lo difícil del plan no es pensarlo ni ejecutarlo, es no soltarlo. El músculo…
downstream? It means that there are opportunities, not just some opportunities, but all other opportunities besides the one that you're currently working on, you will have to say no to. Think about that because you have to come to peace with it. And the fact that you haven't come to peace with it is why you keep wanting to pursue all of these things. But by pursuing all of them, you will get none of them. You can't sleep with all the this is fact of life. You're not going to start every business. You're not even going to start every great idea you have. You're not even going to start what 20%…
Escúchalo en el minuto 21:58
Restricción de demanda o de oferta: en los dos casos la solución es promocionar
Canales de adquisiciónUn negocio de servicios está restringido por demanda (un gimnasio: cuesta más conseguir socios que entrenadores) o por oferta (una firma contable: todos necesitan contabilidad, lo escaso son contadores buenos). El punto es que ambos problemas se resuelven con lo mismo, promoción: promocionas para conseguir clientes o promocionas para conseguir empleados. Es el mismo trabajo aplicado al front end o al back end del…
business. You can have demand constraint service businesses and supply constraint service businesses. Each business has have a demand constraint service business, so you have a brickandmortar fitness business, you're going to be demand constrained as in it's going to be harder to find people right on the flip side if you have an accounting firm right getting um getting accounting but getting competent and highquality accountants uh becomes the issue now how do you solve each of those problems you promote fundamentally you promote to get new customers you promote to get new accountants it's…
Escúchalo en el minuto 2:46
Distinguir features de bugs: hay problemas que se gestionan, no se resuelven
Estrategia y decisiones de negocioTodos los negocios tienen features y bugs, y el error clásico del fundador es tratar una feature como si fuera un bug. En un negocio de servicios, que cueste encontrar buena gente no es un defecto a corregir cambiando de modelo: las personas son el negocio, viene de fábrica. Y si te pasas a software, el problema equivalente será encontrar y pagar buenos desarrolladores. Antes de rediseñar el negocio, clasifica el…
difficulty is a feature, not a bug, of scaling a business. It is something that use the words of my great uh CFO Suzanne, she said, "All businesses have [ __ ] All businesses have features and bugs." But I think one of the big mistakes is that founders believe that the feature is a bug when it really isn't. And so if you have, let's say, a service business, then you're going to be like, "Man, it's hard to find good people. I should change my business model." Well, people's the business. That's a feature. That's something that comes standard with the business. You're never going to eliminate…
Escúchalo en el minuto 4:12
El ladrillo que ya está en su sitio: mover lo que funciona casi nunca mejora
Medición y experimentosSi un edificio tiene mil ladrillos, el ladrillo 999 podría estar en infinitos lugares del mundo, pero solo en uno sostiene el edificio. Cuando cambias algo que ya funciona, estás moviendo un ladrillo desde su única posición útil, y la probabilidad de que la nueva posición sea mejor es muy baja. Antes de tocar lo que ya produce resultados, asume que el cambio es más probable que sea un bloque de Jenga retirado que…
the crazy part. Think about this from a hypothetical perspective. If I have a building, right, I've got bricks all along each of the walls to create the building, right? There are unlimited places that those bricks could be in the physical world. They could be in China, a,000 bricks, brick number 999 could be in its exact place where it needs to be for the building, or it could be in unlimited other places. But only in one of those locations is it serving the purpose of keeping the building upright. And so often times when we move bricks, what we're doing is the likelihood that the move that…
Escúchalo en el minuto 8:41
No cambies tus sueños, cambia tus plazos
Estrategia y decisiones de negocioEl problema no son tus expectativas sobre el negocio sino el calendario que les pusiste. Puedes cambiar el mundo, pero no mañana: requiere infraestructura, ayuda, un movimiento y mucha gente acompañándote. Puedes tener el negocio que quieres, solo que no en la fecha en que lo quieres. Buena parte de los negocios que Hormozi ve arruinarse lo hacen porque el dueño toma la realidad, mueve la línea de las expectativas y…
time. So, let me explain what I mean by this probably fourth concept. The problem isn't your expectations of the business. Your problem is the timeline of those expectations. If you want to But not tomorrow. It will probably take time. It will take infrastructure. It will take help. It will take a movement. It will take many other people helping this must occur. And so I think if you you can have the business you want, just not by the time that you want it. And so I don't think you need to change your dreams. I think you need to change your than one. Your timelines are the biggest issue in…
Escúchalo en el minuto 16:12
Estrategia y decisiones de negocioLa prisa es imaginaria: son líneas en la arena inventadas (tenemos que duplicar este año) sin un porqué real detrás. Esa urgencia autoimpuesta te hace cortar esquinas y construir mal: no consigues a la gente correcta ni en el front end ni en el back end, terminas con el talento equivocado y con los clientes equivocados, y ese churn permanente es lo que te impide crecer en el plazo largo. Antes de fijar una meta de…
charged about it, pick a different entrepreneur, whatever. The point is the rush you have is imaginary. It's not real. It's in your head. You've made it up. To get to where, by, when, why, like, why? Like, we have to double this year. Why? Maybe the fact that you think you have to double this year is the reason you'll never double over the next five years because you keep trying to cut corners. You can't build it right. And because you don't build it right, you don't get the right people in on the front end. You don't get pe right people in the back end. You get the wrong talent. You get the…
Escúchalo en el minuto 17:22
Resolver el cuello de botella deja capacidad ociosa y empuja a bajar el filtro de clientes
Investigación de mercado y clienteEjemplo de una firma contable: resuelves el problema de contratación creando una escuela propia y 20 alianzas con institutos, y ahora tienes contadores tocando la puerta. El problema siguiente aparece de inmediato: calendarios vacíos, sobrecosto de nómina y presión por vender. Entonces sales a marketear para llenar cupos, bajas el estándar y entran clientes de peor calidad, sube el churn y caen los márgenes porque…
Let's say that we've got we finally fixed our accounting our accounting recruiting problems. We now have lots of accountants. We created a whole school for accounting. We made 20 partnerships with different accounting schools. And problem now?" Well, you know what? Now that I've got all these accountants, I've got all these guys with empty empty calendars. They could I have so much more capacity. I'm I'm overpaying in payroll because I got all these guys, but I need to get more customers. And so what do you do? You start marketing more, but now but now the customers are coming in because…
Escúchalo en el minuto 14:37
"Mi negocio no es escalable" casi siempre significa "es difícil y quiero que sea fácil"
Estrategia y decisiones de negocioTodos los negocios son escalables; lo que cambia es cuánto cuesta escalarlos y a qué velocidad. Cuando alguien dice que su negocio no escala, en realidad está diciendo que no escala tan rápido como le gustaría, y la única parte de esa frase que puede cambiar es el "como le gustaría". Cambiar de un negocio de servicios a otro negocio de servicios no altera la trayectoria de crecimiento, porque la restricción sigue…
the others and so I get this question of like I don't think my business is that scalable all the time when in reality it's just harder to scale and so the thing is is that switching from one service business to another service business in terms of overall category is not likely to dramatically change your growth trajectory at all. You're still likely going to be constrained by differently, my business isn't scalable means it's hard and I want it to be easy. and can you just tell me that it's timelines. And so the idea that your business isn't scalable is actually yet again in relation to…
Escúchalo en el minuto 2:03
Tres tipos de negocio y dónde aparece el dolor en cada uno
Oferta y precioLos negocios de servicios (personas que hacen cosas para otras personas) son fáciles y baratos de arrancar y pueden ser muy rentables, pero se vuelven difíciles de escalar rápido porque mantener la calidad mientras entrenas gente nueva es el cuello de botella. El ecommerce está en el medio: arranca algo más lento y caro, escala más rápido que el servicio, pero choca con cadena de suministro y logística. El software…
a lot of different ways. So right off the bat, if you have a service business, for example, you hire humans to do things for other humans, then that is a business that's very easy to start, can be very profitable, and then over time can become a little bit more difficult, not impossible, just more difficult to scale quickly because maintaining quality of service when you have other middle of the path there, you've got like an e-commerce business, which you can start relatively quickly, but as you scale up, you can scale up quickly, but some of the issues become supply chain and logistical…
Escúchalo en el minuto 0:59
Piensa en décadas: de idea nueva a empresa global son unos 10 años
Estrategia y decisiones de negocioHormozi dice que él planifica en décadas porque ese es el plazo real para ir de una idea nueva a una compañía global: Microsoft salió a bolsa alrededor de los 7 años y OpenAI, pese a su crecimiento explosivo, lleva unos 8 años trabajando desde 2017. Él redondea hacia arriba a 10 porque no se considera Elon Musk. Y si miras las empresas más grandes, tienen 20, 30 o 40 años: si tienes 30 hoy y quieres construir algo…
I'll give you a realistic timeline. think um I I work on which is I work in decades and the reason I choose that number is that you can go from new idea to massive global company in about 10 years. You look at a zero to a Microsoft which they IPOed at about seven years, right? You look at like obviously OpenAI's like we saw their very rapid growth but they're also they worked since like 2017 and now they're what like eight years in. So again, 7 years, 6 years, I I round a little higher like look at the biggest businesses. They're 20, 30, 40 years old and you're like, "Well, I'm I'm 30 now."…
Escúchalo en el minuto 16:46
Estrategia y decisiones de negocioCitando a Sam Altman, Hormozi sostiene que no se puede delegar la ejecución. La idea, e incluso el producto o servicio, aunque sean la parte emocionante y llena de iteraciones, son apenas el 10% del negocio. Una vez que la gente compra y te deja dinero a fin de mes, el 90% restante es hacer: resolver problemas incesantes, los lentos que ya estás atacando y los micro problemas de cada día. Por eso escapar delegando…
thing that you start thinking is, well, you know what? Maybe I'll have I'll outsource this this problem to somebody else. I'm going to delegate this away. Sam Alman had this really good bit that I saw on Instagram the other day and he said he's the founder of OpenAI if you don't know who he is. He says you can't delegate the execution because the idea and even the product or service often times though exciting is not the hard part. That's like the 10% of the business. I mean it's fun. You have lots of iterations, lots of changing, but then once you have it and people are buying it and they…
Escúchalo en el minuto 7:40
Investigación de mercado y clienteHormozi cita que el 78% de los negocios de Estados Unidos son negocios basados en servicios. Lo usa como argumento contra la fantasía de escapar del negocio de personas: la enorme mayoría del tejido empresarial está construido sobre gente haciendo cosas para gente, así que la restricción humana no es una anomalía de tu negocio sino la norma del mercado.
humans, which most businesses are. I'm going to say this again. 78% of businesses in the United States are service-based businesses. Like, this is this is reality. And the reason that
Escúchalo en el minuto 2:21
Seguir leyendo
Esta es una de las 1872 entrevistas despiezadas. Puedes
ver todas, leer las ideas por tema o
empezar por la ruta guiada si no sabes por dónde.