Marketero · Entrevistas
Watch These 51 Minutes if You Want to Grow Your Business in 2026 (Dave Ramsey Interview)
40 ideas de marketing sacadas de «Watch These 51 Minutes if You Want to Grow Your Business in 2026 (Dave Ramsey Interview)», de Alex Hormozi. Sobre todo…
- 40 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 50 min
- Publicada en 2025
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 40 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 40 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Lo que mata un proyecto no es perder dinero, es el coste de oportunidad
Medición y experimentosAntes de escalar algo corren un beta y miran el ROI, el coste de adquisición de cliente, el ROAS y el margen, además del ancho de banda de marketing y del tiempo de liderazgo que consume. Si el ROAS, la conversión o el margen no van a ser buenos, lo matan aunque puedan permitírselo financieramente: lo que no pueden permitirse es dedicar recursos a algo pequeño cuando hay otra cosa que rinde diez veces más.
And – but nowadays we actually do run a beta on something, and we look at the ROIs, and we look at the customer acquisition costs, the ROAS, and so forth. And we're looking at, you know, is this a good use of our bandwidth, of our marketing bandwidth, of our leadership time frame, you know, the time invested, overhead committed to this project? And so, I mean, we can – you know, we drop a lot of stuff in the test bucket. And – but if it doesn't – if it's not going to have a great ROAS, if it's not going to have a great conversion, and if it's not going to have a great margin when we're done…
Escúchalo en el minuto 5:56
Bloquear tiempo para trabajar sobre el negocio, no solo dentro de él
Estrategia y decisiones de negocioPara salir de la etapa treadmill lo primero es gestión del tiempo: como dice Gerber en E-Myth, hay que trabajar sobre el negocio y no solo dentro del negocio. En la práctica significa asignar bloques de tiempo en la agenda para pensar en algo que no sea llegar al viernes.
Well, each of these stages, we figured out there's some things you do to level up. On that one, it's pretty simple, time management. You've got to do what our friend Berger at E-Myth says, and that is to work on the business, not just in the business. So you've got to allocate blocks of time. You've got to start blocking time and say, all right, I've got to work. I've got to start thinking about something other than freaking Friday.
Escúchalo en el minuto 43:58
La primera contratación debe cubrir producción e ingresos
Estrategia y decisiones de negocioEl segundo paso para dejar de ser solopreneur es aprender a contratar y delegar de forma que alguien distinto de ti genere producción y alguien genere ingresos. El criterio de que lo lograste: si te lesionas, te vas de vacaciones o se te enferma un hijo, el negocio entero no se detiene.
And the second thing is I've got to learn how to hire people, and I've got to bring all my first folks. And I can delegate to them so that someone is creating production and someone is creating revenue, both. That is not just me. So that if I'm hurt or I'm on vacation or one of my kids is sick and I need to tend to them, the whole thing doesn't stop. And when you do that, you level up, you know, get your first hire. You start a little bit of baby delegation here, and you get some good time management.
Escúchalo en el minuto 44:20
Oferta y precioLo más conocido de la marca Ramsey son los siete Baby Steps del libro The Total Money Makeover, con 12 millones de copias vendidas. Lo que aprendieron es que cuando la gente tiene un camino claro se le quita la parálisis por análisis y le baja la ansiedad, igual que cuando tienes el mapa para llegar a Florida.
Well, we came up with what we're looking for because the best-selling book we've ever done and probably the most known thing in the entire Ramsey brand has been the Baby Steps. And that was the total money makeover book, 12 million copies now. And what we discovered from that, teaching people the seven baby steps, this is what you do if you want to go from broke to wealthy, is when people have a clear path, it gives them hope. And they don't have paralysis of the analysis, and they don't have – if you have a clear map to get to Florida, your anxiety goes down if you're on the way to Florida…
Escúchalo en el minuto 41:56
Oferta y precioRamsey estira el catálogo de punta a punta como una barra de pesas. En un extremo, lo digital, escalable y gratuito: la app EveryDollar, el podcast, YouTube. En el otro, coaching humano y eventos platino ultra VIP donde 25 personas pasan un fin de semana con él en el granero de su granja, con margen y precio altísimos. El centro no lo defienden; los dos extremos sí.
So that's the digital, very scalable thing, you know, on – you know, one of the barbell. And then we've still got coaches over on the other end. And we still do small, high-end, ultra VIP platinum events where 25 people go to my event barn at my farm and hang out with me for a weekend. So we go all the way – you know, we stretch the spectrum from the high-margin, high-touch, expensive thing all the way over to free on the EveryDollar app or free on the podcast consumption or the YouTube consumption.
Escúchalo en el minuto 4:02
Si ya invertiste en meterlo al tubo de ensayo, itéralo cinco o diez grados antes de matarlo
Medición y experimentosNo matan nada de forma instantánea. Si algo llegó a costar lo suficiente como para entrar en fase de prueba, primero intentan girarlo cinco o diez grados a ver si así funciona. El momento de cortar es cuando se pierde la esperanza de que alcance una escala o un margen proporcionales a los recursos comprometidos: ahí toca ser adulto y admitir que, aunque te guste, no es buen negocio.
And or can we, you know, can we iterate it five or ten degrees and cause it to work? I don't – we won't kill everything instantaneously. But, I mean, if we're going to invest even enough to get it into the test tube, we're going to iterate, before we kill it. But when we lose hope that the thing is going to have a scale or have a margin that is commensurate with the resources committed, as you said, then, you know, when we lose that hope, we've got to be grownups and go, eh, I really like this thing, but it just – it's not good business.
Escúchalo en el minuto 7:13
Estrategia y decisiones de negocioCada unidad de negocio tiene su cuenta de resultados con imputación de costes: se le carga su parte del overhead y del alquiler del edificio como si fuera una empresa independiente. El vicepresidente cobra sobre ese resultado, así que si su beneficio se dispara, su ingreso personal se dispara. Ramsey lo dice sin rodeos: quiere que se hagan muy ricos, porque eso significa que a él le hicieron ganar mucho dinero.
Yeah, they got literally a P&L, and they literally get paid off the bottom. Would they get billed for portions of the overhead, the rent for the building in their area, as if they were, you know, a standalone business, so to speak. So we're job costing, if you want to use accounting terms. And then they get paid off that bottom line. So if their bottom line goes zoom, zoom, their personal income goes zoom, zoom. I want them to be very wealthy because that means they made me a lot of money. And so I love it. And we want everybody in the building doing that.
Escúchalo en el minuto 15:08
Salir del caos exige planificar y crear la primera capa de líderes
Estrategia y decisiones de negocioPara pasar del caos hay que empezar a planificar de verdad, dejar de ser puramente táctico, pensar a largo plazo y desarrollar la primera capa de liderazgo dentro del equipo. Ramsey admite que para él, que ante la duda embestía la pared hasta tumbarla, planificar era una idea completamente nueva.
Well, you start actually doing some planning, which is a whole new idea for the tactical person like me because when in doubt, I bust something in the nose, right? When in doubt, I'm going to run into the wall. Let's go do something. If I run into it enough times, it will fall over. And I just start, you know, I've got to stop being so tactical. I've got to start thinking about long term. I've got to start really developing my first layer of leadership inside my team.
Escúchalo en el minuto 45:26
Contrató MBAs para que le enseñaran pensamiento estratégico
Estrategia y decisiones de negocioRamsey, vendedor a comisión y puramente táctico, contrató gente con MBA que le enseñó el valor del pensamiento estratégico: no hace falta embestir el muro, si giras a la derecha y luego a la izquierda lo rodeas gastando muchas menos calorías, porque miran desde 30.000 pies y no del momento a momento. Él dice que a cambio les enseñó a trabajar.
And so, but then I started hiring some guys and gals that had MBAs. And they started, I think 100% of the MBA programs teach strategic thought as a primary thing. And so they started teaching me the value of strategic thought. They're like, look, you don't have to run into the wall. If you turn right and then turn left, you go around the wall. It's a lot less energy. You burn less calories.
Escúchalo en el minuto 46:20
Ser agnóstico de plataforma: meter el pie en cada canal nuevo sin abandonar los viejos
Canales de adquisiciónCada vez que aparece una plataforma nueva o emergente, analógica o digital, meten el pie en el agua sin dejar de operar las que ya tienen. No matan un canal por moda: si muere solo, bien; si agotó su ciclo, se cierra; mientras tanto siguen sumando y pasan a lo siguiente.
So we're platform agnostic. And any time we see a new or emerging platform, analog or digital, we're going to put our toe in the water and keep doing the ones we're already doing. We're not going to abandon them. If they die on their own, fine. If something runs its course, we're done with it. But, you know, we just go on and do the next thing.
Escúchalo en el minuto 2:10
Cualquiera puede proponer una idea, pero tiene que defenderla
Estrategia y decisiones de negocioEn Ramsey hay libertad para que cualquiera ponga una idea sobre la mesa; lo que no puede hacer es soltarla y esperar que otros la ejecuten porque a él se le ocurrió. Hay que argumentarla y defender los recursos que pide. El motivo: las ideas sobran y valen poco; el cuello de botella es la gente capaz de implementarlas.
But what we have created is this collaboration freedom for anybody to throw an idea on the table. And then you've got to defend it. You've got to make a case for it. And so you can't just throw it out there and go, well, you guys go do that now because I'm so smart I came up with it. Because ideas are a dime a dozen. People who can implement them are the problem.
Escúchalo en el minuto 8:35
La etapa no se mide por facturación sino por lo que hace el dueño
Medición y experimentosIntentaron atribuir un rango de facturación a cada etapa, del tipo treadmill de cero a un millón, y no funcionó porque cambia de industria en industria. Un dueño de HVAC con 20 camiones y 70 empleados ya no es treadmill, pero puede seguir sin ser pathfinder si hace tareas tres capas por debajo de donde debería estar.
Treadmill is like zero to a million. You know, we tried to attribute it to that, and we could do that with our journey, but we really couldn't. It changes from industry to industry. So if I'm dealing with a guy that's got one heating and air truck and he's doing HVAC, you know, when he gets to 20 trucks and 70 employees, is he there? No, he wouldn't be treadmill, but that doesn't necessarily mean he's Pathfinder versus Trailblazer, right? So because he could still be doing some of the dumb stuff three layers below what it looks like he should be doing.
Escúchalo en el minuto 47:18
Fueron de los primeros en podcast justo porque la radio lo veía como competencia
Canales de adquisiciónA principios de los 2000 alguien entró a su oficina y le dijo que necesitaban un podcast; él ni sabía qué era eso. Lo lanzaron igual y fueron de los primeros de la radio hablada en hacerlo, precisamente porque el resto del gremio lo rechazaba por miedo a que les canibalizara la audiencia. La resistencia de los incumbentes es la señal de que el canal todavía está barato.
And a guy walks in my office in the early 2000s and says, we need a podcast. I'm like, what's a podcast? I don't even know what this is. And we were one of the first – certainly one of the first in talk radio to put a podcast out because the talk radio people resisted it. They were afraid it was competition. So on and on and on and on it goes.
Escúchalo en el minuto 2:32
Canales de adquisiciónRamsey empezó trabajando gratis en una radio local con un pequeño programa de entrevistas. Imprimió un librito y lo vendió desde el maletero de su coche: así nació el negocio editorial. Después hizo un evento en el Ramada Inn del barrio: así nació el negocio de eventos en vivo. Cada línea de negocio salió de probar un formato pequeño, no de un plan.
And so when I first started, I was doing a free – I was working for free at a talk radio station, doing a little talk radio show on the local station. And I printed a little book and started selling it out of the trunk of my car. So publishing was born, right? And then we did an event at the local Ramada Inn. So live events were born.
Escúchalo en el minuto 1:14
El dueño es el techo del negocio en cada etapa
Estrategia y decisiones de negocioEl primero de los seis drivers que mueven las cinco etapas es el crecimiento personal: yo soy el problema y yo soy la solución. El dueño es lo que frena el negocio en cada etapa, así que tiene que mejorar él mismo en cada una. Después vienen propósito y personas, la calidad de las contrataciones, de la cultura y de los valores, y la planificación de la rentabilidad.
So we walk you through those five stages, show you a clear path, and then there's six drivers that drive those. I won't cover them all right now, but, you know, it starts with personal growth. I am the problem and I'm the solution. I'm the thing holding the business back at every stage, and so I've got to get better at every stage, right? And purpose and people, the quality of your hires, the quality of your culture, the quality of the connectivity in the culture with the core values, all those things evolve as you go through the stages. And profit planning, and then you just cycle back…
Escúchalo en el minuto 48:18
El 80-90% de los líderes de proyectos nuevos sale de casa, y manda quien parió la idea
Estrategia y decisiones de negocioEntre el 80 y el 90% de las veces el líder de un proyecto nuevo es alguien de dentro, porque trabajan de forma constante la profundidad de banquillo y siempre hay alguien esperando entre bastidores. Y prefieren dárselo a quien tuvo la idea y la llevó a la incubadora: si el proyecto nació en su corazón, peleará contra todos los enemigos, internos y externos, por su supervivencia.
Probably 80 percent, maybe even 90 percent of the time, it's in-house. And we're constantly working on bench depth around here. And so we've got somebody waiting in the wings, and it might be them that birthed the new idea and brought it into special projects, you know. And so they may have been rocking the baby for a little while. And then they just get to – they get to grow it on up, right? They get to give the orphan a home. And they become the new mama-daddy of the thing. So, yeah, that's how I like to do it because if the person – if it was born in their heart, they will fight all the…
Escúchalo en el minuto 12:31
La tarjeta de débito Ramsey: millones invertidos y volada en beta por los bots de fraude
Oferta y precioCon unas 10.000 personas en el beta de su tarjeta de débito de marca, empezaron a atacarla bots de fraude externos. Daban por hecho que el banco tenía el software para detectarlos y descubrieron que, por contrato, los descubiertos que se generaban los cubrían ellos. Con varios millones ya invertidos y sin ganas de matarlo, miraron el riesgo contra el recorrido y lo volaron: la pérdida hundida era pequeña al lado de…
And the outside fraud bots started hitting the thing. And we thought that the bank had the software to catch all of that. And then we're looking at, okay, we're responsible for these overdrafts that are being created. We have to cover them in our contract. And real quickly, the thing starts going sideways. And I'm like, man, I'm so many millions into this thing. I really don't want to kill this thing. But we're looking at the risk and the upside, and we blew it up.
Escúchalo en el minuto 31:13
Las ideas huérfanas viven en una incubadora hasta que muestran prueba social
Estrategia y decisiones de negocioLas ideas que no pertenecen a ninguna unidad van a un equipo de proyectos especiales que funciona como incubadora, un shark tank interno. Si el proyecto supera el beta y el negocio ya tiene prueba social, lo convierten en un centro de beneficio nuevo o lo entregan a la unidad donde mejor encaje, con un líder asignado, aunque la idea no haya nacido allí.
And see if it can survive. If we can get the thing to where it's past beta and it's actually – the business has actually got some social proof, we'll make it a new profit center. Or we'll drop it into one of the existing ones, even though the idea didn't come from them. And go, look, this fits over here the best. So we're going to drop it with you guys, and, you know, we'll send a leader when we send it over there. We'll put a new leader on it, and then start to staff it out.
Escúchalo en el minuto 11:36
Cinco etapas de escalado observadas en 10.000 pymes
Estrategia y decisiones de negocioTras más de 30 años y el acompañamiento de unas 10.000 pequeñas empresas, Ramsey observa que los negocios pasan por cinco etapas, de las que nombra treadmill (la cinta de correr), trailblazer, pathfinder y legacy. Las publica como camino claro en su libro Building a Business You Love.
So as we've coached ourselves now through 30-plus years and about 10,000 small businesses, we're observing that businesses go through five stages. It starts with a treadmill stage. When you're by yourself, you're a solopreneur.
Escúchalo en el minuto 42:45
No fuimos estúpidos, fuimos ignorantes: el riesgo que no sabías que existía
Estrategia y decisiones de negocioRamsey guarda una de aquellas tarjetas de débito en su carpeta para recordar el error. Su lectura del fracaso: no hicieron nada mal, lo hicieron todo correctamente, pero eran ignorantes; no sabían lo que no sabían sobre su exposición real. Cuando esa exposición se hizo evidente, la decisión de parar fue inmediata.
And I still got one of those little debit cards in my folder. I carry it to remind me of how stupid I was. We weren't stupid, really. We did everything correctly, but we were ignorant. We did not know what we didn't know about what our exposures were. And once those exposures became evident, we just had to go, oh, this is way scary.
Escúchalo en el minuto 31:54
Comunicaciones al paso: seis segundos que no existen en remoto
Estrategia y decisiones de negocioRamsey lee los informes semanales, se entera de que a alguien le han diagnosticado un cáncer a su madre y, al pasar por su sitio, le toca el hombro y le dice que está rezando por ella. Lo llama drive-by communications: interacciones de seis u ocho segundos que construyen confianza cultural y que sencillamente no ocurren si esa persona trabaja en remoto.
I call them drive-by communications. I can just drive – I can walk past and I read through the weekly reports and so-and-so's mother's got cancer. And I walk past, just touch them on the shoulder and say, hey, man, I'm praying for your mom. Sorry about that. You know, six, eight-second interaction that does not occur if they're remote.
Escúchalo en el minuto 23:25
En la etapa treadmill no tienes un negocio, tienes un empleo
Estrategia y decisiones de negocioLa primera etapa es la de la cinta de correr: estás solo, todos los ingresos y toda la producción dependen de ti. En realidad no eres dueño de un negocio sino de tu propio puesto de trabajo, porque si tú no trabajas no pasa nada.
It starts with a treadmill stage. When you're by yourself, you're a solopreneur. All revenue is based on you. All production is based on you. You don't even really own a business. You just own your job because if you don't work, nothing happens.
Escúchalo en el minuto 42:56
Las ideas de producto nacen en quienes hablan con el cliente todos los días
Investigación de mercado y clienteLos coaches y el equipo de primera línea están todo el día interactuando con clientes que les lanzan necesidades encima; de ahí burbujea la mayoría de las ideas de producto, que suben a través del vicepresidente de esa unidad. La pregunta interna no es qué queremos lanzar, sino cómo cubrimos esta necesidad concreta: ¿con algo digital, con coaching, con qué?
They're on the front lines. They're interfacing with a customer all the time. The customer's going to throw needs at them. They went, okay, we need to serve this need. How can we do that? Is that a digital thing? Is it a coaching need? How are we going to fill it?
Escúchalo en el minuto 9:29
Cada oportunidad brillante pasa por el filtro de la misión
Estrategia y decisiones de negocioRamsey se reconoce disperso: cualquier cosa nueva y brillante que aparece delante, la miran. Pero todo entra por un embudo con una sola pregunta, ¿esto sirve a nuestra misión? Y la misión (ayudar a la gente con educación de sentido común y empoderamiento en alguna área de su vida) es lo que decide si una oportunidad se persigue, no lo atractiva que parezca.
Yeah, what ended up happening with us was we classic entrepreneurs, you know, we were a wee bit ADD. And so, you know, just something flashy and shiny went in front of us. We would look at it because – but it all came through the funnel of or the filter of does this serve our mission? And our mission is just to help people with common sense education and empowerment in some area in their life.
Escúchalo en el minuto 0:45
Sin salida planeada: el juego infinito es lo que decide no repartir acciones
Estrategia y decisiones de negocioHace 25 años decidieron que el final del juego no es salir a bolsa ni vender a un fondo, sino operar de forma perpetua entre generaciones: el juego infinito de Simon Sinek. No hay ningún momento de liquidez en el horizonte, y eso cambia la respuesta sobre el equity: si vas a hacer una IPO, repartir acciones no es grave; si juegas infinito, quien se marcha se lleva un trozo para siempre.
Okay, so our end game, we decided a long time ago, end game is not going public. End game is perpetual operation generationally. And so it's what Simon Sinek calls the infinite game. Okay, so we don't have an exit to an IPO planned. We're not doing that. We've decided distinctly 25 years ago not doing that. We don't have a sale of any kind to a VC or anything else. We don't have a liquidity moment anywhere on the horizon at all.
Escúchalo en el minuto 17:26
Varios millones al año en subsidiar el comedor para que la gente coma junta
Estrategia y decisiones de negocioRamsey mete varios millones de dólares al año en subvencionar la comida de su cafetería, de modo que comer allí cuesta la mitad que salir a por una hamburguesa de comida rápida. El objetivo no es el negocio del comedor: es que gente que no trabaja junta acabe comiendo junta, porque partir el pan con alguien lo cambia todo y después, cuando aparece un problema, ya existe la relación y la confianza.
We've got this massive, fabulous cafeteria restaurant at Ramsey. So and on top of that, we drop several million dollars a year into that to subsidize the food cost. So you can eat here for about half of what you can drive down the road and, you know, get a fast food burger or whatever. Why do we do that? Because when people eat together, oh, that adds a whole nother level. When you break bread with someone else, it changes everything. And so what happens is people that don't work together end up eating together.
Escúchalo en el minuto 25:26
Nadie aguanta diez años en la etapa treadmill
Estrategia y decisiones de negocioRamsey afirma que la etapa de la cinta de correr es divertida pero insostenible: no conoces a nadie que lleve diez años ahí porque te quedas sin aire. O terminan cerrando y yendo a trabajar para otro, o terminan haciendo crecer el negocio.
You still believe this business thing is going to be easy because you're naive at that stage. But it's not sustainable. You don't meet 10-year treadmill operators because you run out of breath. It's too hard if you just own your own job. They end up closing going to work for somebody, or they end up growing the business.
Escúchalo en el minuto 43:34
Todo lo que construyó Ramsey salió del 10% de sus ideas
Estrategia y decisiones de negocioRamsey calcula que el 90% de las ideas que se le ocurren corriendo por la mañana resultan malas en cuanto chocan con la realidad del negocio, y algunas malísimas. Todo lo que la empresa ha construido está montado sobre el 10% restante. En la pista de correr todas parecen geniales: la única forma de saber cuál es cuál es entrar a batear.
But, again, you've got to defend that, and then you've got to defend the resource usage to take it forward, to take it past gleaming idea that I had while I was on the running trail this morning, which you get a new idea every freaking morning if you're doing this. You know, it's just – and 90 percent of them suck when they actually come in. But when they're on the running trail, they're all great, you know, before they see the light of day in the actual business climate. So, anyway, I'm convinced that, you know, everything Ramsey has done has been on about 10 percent of our ideas. Ninety…
Escúchalo en el minuto 10:03
Vivir lo que enseñas es la mejor prueba para el cliente
Marca y posicionamientoQue el propio negocio funcione aplicando el método que vende es prueba visible para el cliente: lo que enseñamos nos está funcionando a nosotros. La sede, el estudio a la vista del público y la operación entera sirven de evidencia del mensaje.
And it's all this customer interaction, and it was like we're – you know, the stuff we're teaching is working for us. So it's proof text for the customer, right? And so it's branding, and it's all positive,
Escúchalo en el minuto 40:43
La etapa trailblazer es caos con diez o quince personas
Estrategia y decisiones de negocioLa segunda etapa, trailblazer, es caótica: son diez o quince personas corriendo en dieciséis direcciones, nadie sabe lo que hace el otro pero se hace muchísimo. Hay pasión y energía, y aun así llega un punto en que ese ritmo frenético te está matando y necesitas más sofisticación.
You go to the trailblazer stage. Trailblazer is just chaotic. It's crazy. I mean, you're trying to herd cats. You've got 10, 15 people, and they're running in 16 directions. Nobody knows what nobody's doing, but we're doing a whole lot of it.
Escúchalo en el minuto 44:50
Estrategia y decisiones de negocioRamsey reconoce que aunque dio un camino claro a sus clientes en finanzas personales, él no tenía ninguno para dirigir su empresa: fue inventando sobre la marcha, acumuló golpes y cicatrices, y avanzó más lento de lo que podía porque no sabía cuál era el siguiente paso.
And so I didn't have a clear path running a business, and so I'm kind of making it up as I go, and I got a lot of bumps and scars and bruises. And I went slower than I should have because I didn't know what the next step was.
Escúchalo en el minuto 42:33
Los seis drivers se recorren una y otra vez, no una sola vez
Estrategia y decisiones de negocioLos seis drivers no se resuelven de una vez: en Ramsey calculan haberlos recorrido entre 10 y 15 veces mientras atravesaban las cinco etapas, porque cambian contigo. Es como releer un gran libro cuatro años después y ver cosas distintas porque eres otra persona.
And profit planning, and then you just cycle back through those six drivers. We think we've been through the six drivers at Ramsey probably somewhere 10 to 15 times while we went through the five stages because they change as you, you know, it's like you read a great book and then four years later you read it again and you're a different person so you see different things. And so you change as you go through. But that clear path between the six drivers working to get through the five stages has set a bunch of our folks, our clients, our customers free, so we decided to put it into a book.
Escúchalo en el minuto 48:52
Trabajan 100% presencial porque la organización se mueve a la velocidad de la confianza
Estrategia y decisiones de negocioEn Ramsey nadie es remoto: quien entra se muda a Tennessee. El argumento es que el 85% de la comunicación es lenguaje corporal y tono, no palabras, y sentado al lado del otro percibes el espíritu de lo que pasa en vez de adivinar si un mensaje era pasivo-agresivo. Eso sube dos cosas, confianza y productividad, y esas dos suben la velocidad, porque las organizaciones se mueven a la velocidad de la confianza.
Anyone that's got walking around since knows that 85 percent of communication is is body language and tone and not words. And so when you are sitting beside someone, you can feel the spirit of what's going on and you are getting a whole different quality level of quality of communication. What that does is it increases two things. It increases trust. And it increases productivity. And and then those two things increase speed because organizations move at the speed of trust.
Escúchalo en el minuto 21:11
En la etapa pathfinder los sistemas hacen el dinero
Estrategia y decisiones de negocioLa etapa pathfinder es la más dulce: estás sacando dinero a paladas porque ya tienes los sistemas, los procesos y la planificación en su sitio.
And then you move to Pathfinder is the fifth, and that's where it's really sweet. Man, you're bailing money now. You've got your systems in place. The process is in place. Planning is in place.
Escúchalo en el minuto 47:03
Hacerte muy visible te convierte en blanco de demandas
Estrategia y decisiones de negocioDave Ramsey dice que cuando construyes algo tan visible como un edificio con tu marca en la interestatal, deberías poner debajo del letrero las palabras demándame, o una diana. Parte del público lo lee como un entorno rico en objetivos, y después hay que gastar dinero en convencerlos de lo contrario.
I had no idea that when you did something like build this building and put it on the interstate that you basically should have put right under the sign the words, sue me. Or bullseye. Yeah, a nice bullseye, right? Bullseye. A little bullseye, yeah. Because I think people – some people got from that that this is now a target-rich environment. And then we've had to spend some money convincing them otherwise because I don't do well with this kind of stuff.
Escúchalo en el minuto 40:57
La etapa legacy va de sucesión y profundidad de banca
Estrategia y decisiones de negocioLa última etapa, legacy, es donde está hoy Ramsey y donde más tiempo dedican: se habla de sucesión, de cuál es tu final de partida, de cómo vas a hacer el traspaso y de tener profundidad de banca, que en el límite es cómo te reemplazas a ti mismo y pasas a una mentalidad de family office.
The last stage is what we spend a lot of our time on, which is where we are today, and that's the legacy stage where you talk a lot about succession, what's your end game, how you're going to hand off. And you've got a bench depth. It's the ultimate bench depth is how you're going to replace yourself and move to the family office mentality, as you said, and those kinds of things.
Escúchalo en el minuto 47:57
Los 18-35 ganan más en la oficina por el aprendizaje que nadie programó
Estrategia y decisiones de negocioHormozi cita un estudio (de Uber o de Airbnb) que concluyó que presencial contra remoto es un depende, y que el beneficio desproporcionado se lo lleva el primer tercio de la carrera, más o menos entre los 18 y los 35 años. Si trabajas en ventas sentado junto a marketing, oyes hablar de orgánico, de pago, de landing pages y de tasas de conversión, y eso reaparece luego en una llamada con un cliente. En un entorno…
That especially, especially for the first third of someone's career, so basically like call it 18 to 35, is where those people get a disproportionate upside for being in person because of all of the unstructured learning that occurs that's not on your, quote, career path. You know, like if you're sitting right next to marketing and you're in sales, you know, you overhear, you know, what's going on in terms of the organic stuff. You overhear what's going on in the paid side. You start learning a little bit more about funnel, you know, about landing page and conversion rates and things like…
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La sede junto a la autopista como medio de branding
Marca y posicionamientoRamsey Solutions levantó dos edificios de seis pisos con letreros enormes a la orilla de la interestatal y lo trató como una compra de medios: el conteo de tráfico de la autopista es branding. Además el estudio se ve desde la calle, la gente entra a mirar el programa y eso genera interacción con el cliente.
But when we're sitting on the interstate, two six-story buildings with big, huge Ramsey Solutions signs on them. And I thought – because I'm a real estate guy, I thought, okay, traffic count, that's branding. You know, people going up the interstate, they see Ramsey, and they stop in and watch the show here because it's on the glass. And it's all this customer interaction, and it was like we're – you know, the stuff we're teaching is working for us.
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Que se note que no necesitas el dinero del cliente vende confianza
Marca y posicionamientoHormozi cierra señalando que la intención detrás de la marca se nota: el hombre es dueño de un campus de 600 millones de dólares pagado al contado, no necesita tu dinero. Esa evidencia pública de independencia económica es lo que hace creíble el consejo que da.
And I think your heart is clear. I think people see what your intention behind it is. I mean, the man owns a $600 million campus in cash. He doesn't need your money. It's nice, right? But he doesn't need it. And I think it's really cool what you've done.
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No negocia con quien intenta sacarle dinero por la vía legal
Estrategia y decisiones de negocioRamsey cuenta que no negocia estos pleitos: los pelea hasta el final y lleva seis y siete años con algunos casos en tribunales sin intención de parar, porque no soporta el robo que representan.
I really don't negotiate. I'm going to pound you into dirt. And I've got some of them that are six and seven years now that I've been sitting in court, and I'm not going to quit. I'm going to destroy them because I cannot stand the thievery that that represents. I can't stand a thief.
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