Marketero · Entrevistas
Bonus: Revenue Lies: Planning, Execution and What Actually Drives Growth w/ Three Ships & Keen Study
36 ideas de marketing sacadas de «Bonus: Revenue Lies: Planning, Execution and What Actually Drives Growth w/ Three Ships & Keen Study», de DTC Podcast…
- 36 ideas despiezadas
- Fuente DTC Podcast
- Dura 46 min
- Publicada en 2026
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De qué habla
Las 36 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 36 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
KPI threshold: <80% o >120% de forecast requiere explicación — meeting semanal, no diario, no mensual
Medición y experimentosLaura (Three Ships): 'every Monday morning, for an hour, from 10:30 to 11:15, each of our channel heads has their main KPI and reports on the performance of that KPI. If it's below 80% of forecast or above 120% of forecast, that is, if you're really not hitting it or if you're really exceeding it, then you must present a couple of sentences about why that's happening. If you're more or less on plan, then you still…
Sí, es una excelente pregunta, porque creo que esta también es un área en la que muchas de las marcas más pequeñas, con ingresos inferiores a 5 millones, podrían mejorar considerablemente según el informe. Deberías revisarlos al menos una vez por semana con todo el equipo. Lo que hacemos es que todos los lunes por la mañana, durante una hora, de 10:30 a 11:15, cada uno de nuestros responsables de canal tiene su KPI principal y reporta sobre el rendimiento de dicho KPI. Si está por debajo del 80% de la previsión o por encima del 120% de la previsión, es decir, si realmente no la está…
Escúchalo en el minuto 15:24
Plan-to-execution gap: involucra al team en el planning o no ejecutarán — el ownership del forecast es el ownership del resultado
Estrategia y decisiones de negocioLaura: 'you could present them the most thoughtful, intentional, smart, perfect and structured plan. And if the team doesn't believe in the numbers you're telling them you're going to hit, or in their influence on those numbers, it's just not going to happen. You need to get your executors bought into the plan. Involve them in the creation process as much as possible. At least their top leaders. Give them…
que quiero analizar en profundidad es la mayor brecha que puso de manifiesto la encuesta que realizamos con Keen, que fue la brecha entre la planificación y la ejecución. Y supongo que ese es el minuto después de pensarlo, después de que te golpean en la boca y entonces empiezas a contraatacar. Eh, parece que, perdóname el juego de palabras, Laura, ustedes manejan todo con bastante rigor, pero ¿cómo se aseguran de que sus planes se lleven a cabo? Para mí, es la parte más difícil, y no me sorprende que esta haya sido la mayor diferencia. Lo más importante, sin duda, es la implicación del…
Escúchalo en el minuto 35:32
Revenue is lagging, not leading: usa leading indicators para diagnosticar problemas antes de que aparezcan en el revenue
Medición y experimentosLaura: 'it's important to keep in mind leading and lagging indicators. And an indicator that brands rely on too much, and that I think Mike also mentioned, is revenue. Actually, that's a lagging indicator for your business. It's not a leading indicator. So it's very easy to just look at revenue and that's your diagnostic tool. That's not your diagnostic tool. Whatever has happened within whatever is failing or…
Yo añadiría que es importante tener en cuenta los indicadores adelantados y rezagados. Y un indicador en el que las marcas confían demasiado, y que creo que Mike también mencionaste, son los ingresos. En realidad, ese es un indicador rezagado para su negocio. No es un indicador adelantado. Por lo tanto, es muy fácil fijarse solo en los ingresos y esa es la herramienta de diagnóstico. Esa no es tu herramienta de diagnóstico. Lo que sea que haya sucedido dentro de lo que sea que esté fallando o funcionando bien dentro de su embudo y un modelo ya se habrá producido para cuando esos dólares…
Escúchalo en el minuto 20:33
Medición y experimentosMike (Keen): 'way to build a model, starting from scratch from what our fundamentals tell us. How many customers do we have? How many customers do we think we can acquire each month? What is the cost to acquire those customers? Therefore, what will be our total revenue from our new customers versus from our current customers? And I think that's an area where a lot of people get it wrong as a signal because they make…
manera de construir un modelo, partiendo desde cero de lo que nos dicen nuestros fundamentos. ¿ Cuántos clientes tenemos? ¿Cuántos clientes creemos que podemos captar cada mes? ¿Cuál es el coste de captar a esos clientes? Por lo tanto, ¿cuáles serán nuestros ingresos totales provenientes de nuestros nuevos clientes en comparación con los de nuestros clientes actuales ? Y creo que ese es un área en la que mucha gente se equivoca, como una señal, porque hacen sus pronósticos de arriba hacia abajo en lugar de abajo hacia arriba . Y en el caso de las marcas pequeñas, me sorprendió mucho ver que…
Escúchalo en el minuto 5:00
Diagnóstico granular: desglosa el forecast por cada punto del funnel y cada channel para identificar dónde fallas
Medición y experimentosMike: 'to break down those numbers for every point in the funnel and for every channel allows you to accurately diagnose why you're missing targets or why you're exceeding them by a lot. Because otherwise, if you're just building it on the basis of, well, this is what we think we're going to do just for new customers. We're going to assume that we're going to get new customers with this amount, and you really don't…
cifras a más de un año vista, por ejemplo? Tan seguro de sí mismo. Me parece que desglosar esas cifras por cada punto del embudo y por cada canal permite diagnosticar con precisión por qué no se alcanzan los objetivos o por qué se superan con creces . Porque de lo contrario, si simplemente lo estás construyendo sobre la base de, bueno, esto es lo que pensamos que vamos a hacer solo para los nuevos clientes. Vamos a suponer que vamos a conseguir nuevos clientes con esta cantidad, y usted realmente no sabe de qué canal los va a obtener ni cuánto le va a costar . Puede ser muy difícil saber qué…
Escúchalo en el minuto 10:02
Time to take the right decision: a veces la decisión correcta requiere tiempo y diferir un launch, no forzarlo
Estrategia y decisiones de negocioLaura: 'we had to delay the launch of a new serum because of a misunderstanding with the lab. We had asked them to formulate our active ingredient at a certain percentage, but they formulated it at a different percentage. We got to the end of the purchase order process before they detected it and decided we needed to thoroughly investigate to make sure at what percentage we really wanted to go forward. What margin…
van a ser nuestros lanzamientos y nuestros grandes momentos clave, y estamos empezando a prepararnos para ellos y, obviamente, a hacer todo el trabajo preliminar, pero no estamos pensando en cuál será nuestra tasa de clics el próximo abril, por ejemplo. Pero hemos tenido casos en los que los planes han tenido que cambiar de forma rápida y bastante drástica. En el sector del cuidado de la piel, se trata de una industria muy marcada por las tendencias y los lanzamientos de nuevos productos. Por lo tanto, los lanzamientos de productos para su templo del año son realmente cruciales. Y, de hecho…
Escúchalo en el minuto 25:06
Involucrar al equipo en la creación del plan para asegurar ejecución
MarcasEl equipo debe creer en las cifras y en su influencia sobre ellas para que el plan se ejecute. Involucrar a los líderes de alto nivel en el proceso de creación del plan, dándoles responsabilidad sobre su cuenta de resultados y permitiéndoles crear su propio modelo de canal, es esencial para pasar del plan a la ejecución.
sin duda, es la implicación del equipo. plan. Involúcrelos en el en ese proceso de planificación. Eso les ellos han ayudado a elaborar el plan y ya y no piense simplemente: "Bueno, supongo que paso importante que se pasa por alto. Eh, y repito, no me cansaré de decirlo dijo Laura, que es que, ya sabes, hay que de compromiso con dicho plan. Entonces, también
Escúchalo en el minuto 36:00
Cada persona tiene un número que afecta la salud financiera
Medición y experimentosTodas las personas en la empresa deben tener un número que influya directamente en ingresos o EBITDA. Esto incluye roles no financieros (RRHH tiene número que afecta EBITDA, PD tiene número que afecta EBITDA y margen bruto). Cada número es el KPI principal reportado semanalmente y determina bonificaciones sustanciales.
todos en la empresa tengan un número. número influye en sus ingresos. Y esto la salud financiera de la empresa. su objetivo, su KPI principal, ese dólares. Se trata de tasa de clics es su métrica clave. El completó ese proyecto y logró que el cinco de esos siete superaran nuestro promedio. eso fue de tal vez 4.000 dólares. Me gusta, Hermoso. Mike, esto te suena familiar
Escúchalo en el minuto 37:13
Cada persona debe tener un número que impacte revenue o EBITDA: conecta cada rol con una línea del P&L
Estrategia y decisiones de negocioLaura: 'that could raise some of our products by 8 percentage points in their gross product margin, which is huge because he got a bonus for it. So that is like a big thing. I think his bonus for that was maybe $4,000. I like, but it is such an important and high-impact project that it will pay off this year and in years to come. Therefore, each one should find their number that impacts revenue or EBITDA'. Mike…
asequibles o pasar a un comando diferente, lo que nos obligó a volver a evaluar los productos y someterlos a pruebas de estabilidad de nuevo. Eso va a tener un impacto material, ya que pudo aumentar algunos de nuestros productos en 8 puntos porcentuales en su margen de producto bruto, lo cual es enorme porque recibió una bonificación por ello. Así que eso es como una gran cosa. Creo que su bono por eso fue de tal vez 4.000 dólares. Me gusta, pero es un proyecto tan importante y de gran impacto que dará sus frutos este año y en los años venideros. Por lo tanto, cada uno debería encontrar su…
Escúchalo en el minuto 40:09
Scenario planning como management tool, no full forecast: pregunta las big questions, no rebuildees el P&L
Medición y experimentosLaura: 'we have a way that we could have it available to adjust prices if necessary and have time to react with our retailers, since many of them require 90 days notice before any price change can hit the market. And we need to make sure we're prepared for that, with sufficient inventory. At the same time, we also start to analyze our supply chain and think: well, if we had to redirect ourselves long term, what kind…
manera que pudiéramos tenerlo disponible para ajustar los precios si fuera necesario y tener tiempo para reaccionar con nuestros minoristas, ya que muchos de ellos requieren un aviso de 90 días antes de que cualquier cambio de precio pueda entrar en el mercado? Y debemos asegurarnos de estar preparados para ello, contando con suficiente inventario. Al mismo tiempo, también empezamos a analizar nuestra cadena de suministro y a pensar: bueno, si tuviéramos que reorientarnos a largo plazo, ¿qué tipo de relaciones podríamos empezar a establecer con fabricantes estadounidenses si decidiéramos…
Escúchalo en el minuto 30:07
Medición y experimentosConstruir el modelo de ingresos desde los fundamentos (cuantos clientes tienes, cuanos nuevos puedes captar al mes, a que coste) produce mejores pronosticos que el enfoque top-down donde leadership fija un objetivo de ingresos y luego lo reparte entre canales. El enfoque top-down dificulta diagnosticar por que no se alcanzan las metas.
entonces volverán a invertir en marketing. En realidad, creo que es una mejor manera de construir un modelo, partiendo desde cero de lo que nos dicen nuestros fundamentos. ¿ Cuántos clientes tenemos? ¿Cuántos clientes creemos que podemos captar cada mes? ¿Cuál es el coste de captar a esos clientes? Por lo tanto, ¿cuáles serán nuestros ingresos totales provenientes de nuestros nuevos clientes en comparación con los de nuestros clientes actuales ? Y creo que ese es un área en la que mucha gente se equivoca, como una señal, porque hacen sus pronósticos de arriba hacia abajo en lugar de abajo…
Escúchalo en el minuto 4:57
Variability vs signal:知道你 qué波动 es ruido aceptable vs qué波动 requiere acción; el bucle reactivo destruye disciplina
Medición y experimentosMike: 'it was unexpected, that could just be noise and they're not necessarily getting to the root cause of what happened, if there's anything there at all. And sometimes it just requires that kind of discipline and how much variability in our sales are we willing to accept as things that happen without much explanation and things that don't necessarily require us to go diagnose the cause and take some kind of…
fue inesperada, eso podría ser simplemente ruido y no necesariamente están llegando a la causa raíz de lo que sucedió, si es que hay algo allí. Y a veces simplemente requiere ese tipo de disciplina y cuánta variabilidad en nuestras ventas estamos dispuestos a aceptar como cosas que suceden sin mucha explicación y cosas que no necesariamente requieren que vayamos a diagnosticar la causa y tomemos algún tipo de acción que fuese diferente a lo que ya habíamos planeado. Yo añadiría que es importante tener en cuenta los indicadores adelantados y rezagados. Y un indicador en el que las marcas…
Escúchalo en el minuto 20:05
Medición y experimentosLos ingresos son un indicador rezagado: lo que falla o funciona dentro del embudo ya se ha producido antes de que esos dolares lleguen a los paneles de KPI. Darles demasiada importancia lleva a reaccionar tarde. Se necesita monitorear metricas adelantadas (leading indicators) para diagnosticar problemas a tiempo.
Yo añadiría que es importante tener en cuenta los indicadores adelantados y rezagados. Y un indicador en el que las marcas confían demasiado, y que creo que Mike también mencionaste, son los ingresos. En realidad, ese es un indicador rezagado para su negocio. No es un indicador adelantado. Por lo tanto, es muy fácil fijarse solo en los ingresos y esa es la herramienta de diagnóstico. Esa no es tu herramienta de diagnóstico. Lo que sea que haya sucedido dentro de lo que sea que esté fallando o funcionando bien dentro de su embudo y un modelo ya se habrá producido para cuando esos dólares…
Escúchalo en el minuto 20:33
Dejar espacio para creatividad y espontaneidad en marketing
Canales de adquisiciónDentro de los planes de marketing, no sobre-planificar. Planificar 6 meses para grandes momentos clave, pero dejar todo lo demás abierto para que los dueños de canal puedan moverse rápido. Lo que funciona en redes sociales esta semana no tendrá el mismo impacto en cuatro semanas.
no dejen espacio, especialmente para tu equipo en esos momentos clave, abierto. Ya hemos cometido ese error antes, el de plataforma, porque las cosas cambian muy momentos en el templo, pero para todo lo demás, para aquellos que no están haciendo
Escúchalo en el minuto 42:33
Proteger el gasto de marca de la presion de ROI inmediato para romper el bucle reactivo
Medición y experimentosSeparar el gasto de marca del gasto de rendimiento y no asignar objetivos de ingresos al gasto de marca protege esas activaciones de la presion por resultados inmediatos. Esto evita que los equipos robar presupuesto de marca para cubrir gaps de rendimiento a corto plazo.
que están observando son realmente buenos indicadores de hacia dónde se dirige su negocio o simplemente están interpretando un montón de ruido que en realidad es más una distracción que otra cosa ? Creo que la estadística del informe que me pareció interesante fue que el 56% de las personas planifican en ese rango de 1 a 6 meses, lo que significa que rendimiento, y luego, de alguna manera, estás retrasando constantemente esa tarea de invertir en la marca, que es realmente necesaria a largo plazo. Por lo tanto, es algo contra lo que debemos resistir activamente. Pero bueno, también tiene que…
Escúchalo en el minuto 2:27
Revision semanal de KPIs con umbral de intervencion del 80%-120%
Medición y experimentosReunion semanal de una hora donde cada responsable de canal presenta su KPI principal. Si esta por debajo del 80% o por encima del 120% de la prevision, debe explicar por que. Si va segun lo planeado, no presenta. Esto permite cubrir todos los KPIs por canal en 25-30 minutos y detectar tendencias a tiempo.
Sí, es una excelente pregunta, porque creo que esta también es un área en la que muchas de las marcas más pequeñas, con ingresos inferiores a 5 millones, podrían mejorar considerablemente según el informe. Deberías revisarlos al menos una vez por semana con todo el equipo. Lo que hacemos es que todos los lunes por la mañana, durante una hora, de 10:30 a 11:15, cada uno de nuestros responsables de canal tiene su KPI principal y reporta sobre el rendimiento de dicho KPI. Si está por debajo del 80% de la previsión o por encima del 120% de la previsión, es decir, si realmente no la está…
Escúchalo en el minuto 15:24
Planificación de escenarios en cadena de suministro
ProductoLa planificación de escenarios en cadena de suministro es fundamental independientemente del tamaño de la empresa. Riesgos como huelgas ferroviarias o aranceles pueden impactar materialmente el negocio y deben modelarse con respuestas concretas (ej: costo de transporte por carretera vs ferrocarril).
Planificación de escenarios en el lado de la cadena de suministro Creo que la planificación de escenarios en lo que respecta a la cadena de suministro año. Y creo que en este aspecto acertamos plenamente: tu equipo realmente lo crea Cosas como renegociar los
Escúchalo en el minuto 34:41
Vincular KPIs individuales a ingreos y beneficios para alinear al equipo
Medición y experimentosCada miembro del equipo tiene un KPI principal que se suma al pronostico general. Todos saben directamente como su numero impacta la salud financiera de la empresa. Esto alinea a todo el equipo con los objetivos financieros sin necesidad de multiples escenarios.
. Eh, y luego, ¿cuáles son las señales que realmente estás observando? ¿Sientes que son los más leales o fieles? ¿Tienen la mayor fidelidad cuando los observas planificando con dos años de anticipación? Sí, para nosotros el rendimiento empresarial es lo más importante . ¿Cuáles son, por ejemplo, los resultados reales de nuestras métricas de huesos y tuercas óseas ? Por lo tanto, la publicidad de pago es nuestro principal canal de captación de clientes. ¿Cuáles son los costes de adquisición de nuevos clientes allí? ¿Cuáles son nuestros índices de clics en nuestros anuncios? Y de hecho, lo…
Escúchalo en el minuto 3:48
Priorizar CAC y nuevas capturas sobre ROAS dentro de medios pagados
Canales de adquisiciónEl objetivo principal dentro de medios pagados debe ser la adquisicion de nuevos clientes y el coste de esa adquisicion, no el ROAS. El CRM y la busqueda de Google pueden recuperar clientes existentes; los medios pagados deben justificarse por su capacidad de generar nuevos clientes.
Realizamos un seguimiento muy minucioso de los objetivos de captación de nuevos clientes y de los costes de adquisición de nuevos clientes. Esas son realmente nuestras métricas clave, especialmente dentro de nuestros medios pagados, porque en última instancia eso es lo que queremos obtener de ese canal. Podemos confiar en el CRM para recuperar a los clientes existentes o en la búsqueda de Google hasta cierto punto, aunque creo que todavía estamos gastando demasiado en la búsqueda de Google. Creo que esa es un área en la que muchas marcas están pagando mucho para recuperar a personas que de…
Escúchalo en el minuto 14:24
Medición y experimentosCuando el costo de adquisicion de nuevos clientes sube de forma sostenida durante 6 meses, la causa habitual es que la persona en ese puesto no es la adecuada. El diagnostico correcto es cambiar a la persona o reasignarla a lo que mejor hace, no ajustar estrategias de medios.
Sí, para nosotros el rendimiento empresarial es lo más importante . ¿Cuáles son, por ejemplo, los resultados reales de nuestras métricas de huesos y tuercas óseas ? Por lo tanto, la publicidad de pago es nuestro principal canal de captación de clientes. ¿Cuáles son los costes de adquisición de nuevos clientes allí? ¿Cuáles son nuestros índices de clics en nuestros anuncios? Y de hecho, lo modelamos mensualmente. Y tenemos un modelo DTOC bastante detallado que hemos desarrollado y que puede contribuir a los ingresos a través de los diferentes canales. Así que en noviembre sabremos cuántos…
Escúchalo en el minuto 3:58
Planificación de abajo hacia arriba
Medición y experimentosPlanificar de abajo hacia arriba en lugar de arriba hacia abajo. El modelo no debe basarse únicamente en aumentos porcentuales inter-anuales o mensuales ni en suposiciones arbitrarias. Debe basarse en los factores clave del negocio validados con datos históricos y factores de mercado reales.
plan. Involúcrelos en el año. Y creo que en este aspecto acertamos plenamente: propietarios de los canales, y les decimos: "No, previsiones, y por eso pensamos así, basándonos en en ese proceso de planificación. Eso les vinculando a la gente? Sí de nuestros números clave para el marketing de pago asegurarse de que su modelo no se base únicamente y no solo en suposiciones planifique de abajo hacia arriba en lugar de de arriba hacia abajo. ¿Tienes
Escúchalo en el minuto 36:17
Disciplina de senal vs. ruido: no toda varianza merece investigacion
Medición y experimentosNo toda variacion en metricas requiere diagnostico de causa raiz. Una cada de ventas del 5-6% en una semana puede ser solo ruido estadistico que desaparece la semana siguiente. Se necesita disciplina para distinguir a que vale la pena reaccionar y a cual no, evitando paralisis organizacional.
tener ese tipo de disciplina en torno a los umbrales, como mencionaste, Lauri, por debajo del 80%, por encima del 120% o lo que sea, en comparación con lo que normalmente esperarías, saber a qué reaccionar y tal vez profundizar y tratar de tener alguna explicación, y luego a partir de ahí saber en qué vas a actuar realmente y tal vez hacer algo diferente a lo que antes es súper importante. Y así, en varias organizaciones en las que he trabajado en el pasado, creo que eso podría ser realmente paralizante si siempre estás persiguiendo algún tipo de anomalía que ocurrió en tu negocio y resulta…
Escúchalo en el minuto 17:53
MarcasLas marcas que constantemente reaccionan a lo que les sucede se convierten en producto del entorno y pueden entrar en espiral descendente. Las marcas exitosas entienden las implicaciones de sus decisiones, están en rol de liderazgo, impulsan iniciativas que provocarán reacciones positivas, y mantienen firmeza en sus convicciones.
decisiones a corto plazo y en la reacción. Y entorno que las rodea están más en un rol de liderazgo y toman . Esto les da una mercado. Y cuanto más nos mantengamos firmes realmente importa, mejor nos irá a
Escúchalo en el minuto 44:44
Filtrar el ruido del mercado para proteger al equipo
Medición y experimentosLas condiciones del mercado generan mucho ruido. El trabajo del fundador en etapas tempranas (<$50M ingresos) es reducir ese ruido y proteger al equipo. Filtrar la información para identificar lo que realmente tendrá impacto material en el negocio es más valioso que modelar cada crisis externa.
condiciones del mercado. Creo que las condiciones del mercado como fundador o líder es reducir el ruido impacto material en tu reanudar el transporte de mercancías. Pero ese fue un gran problema año. Y creo que en este aspecto acertamos plenamente:
Escúchalo en el minuto 33:33
Las condiciones de mercado externo no deben dominar el pronostico hasta $50M+
Investigación de mercado y clienteCuando la facturacion es inferior a $50M, las condiciones del mercado externo no son el factor determinante principal del exito o fracaso del negocio. Usar Trump, guerras o recesion como excusa es una salida facil que impide enfocarse en lo controllable. Las empresas inteligentes no planifican asi.
sorprendió mucho ver que las condiciones del mercado externo eran su principal factor, como un punto de entrada para sus necesidades. Eh, la verdad es que no creo que debas prestarle demasiada atención a eso cuando eres muy pequeño. Cuando tu facturación es inferior a 50 millones, las condiciones del mercado no van a ser el principal factor determinante para el éxito o el fracaso de tu negocio. Es algo a lo que hay que prestar atención, pero probablemente no algo en lo que basar todo el pronóstico. También es una salida un poco fácil. La gente puede decir: salida fácil. Es fácil decir que…
Escúchalo en el minuto 5:26
La mayoria de operadores DTC planea a 1-6 meses; menos del 5% a mas de un ano
Medición y experimentosEl 56% de los operadores DTC planifica en un rango de 1 a 6 meses. Menos del 5% planifica con mas de un ano de anticipacion. Esto revela una aversion generalizada a la planificacion a largo plazo en la industria.
interesante fue que el 56% de las personas planifican en ese rango de 1 a 6 meses, lo que significa que más de la mitad de las personas están en ese rango y menos del 5% planifican con más de un año de anticipación. ¿Qué te pareció , Laura? ¿Cómo ven ustedes la planificación? Sí, a mí también me pareció sorprendente. Agradezco mucho que el informe lo haya desglosado por tamaño de ingresos, porque creo que ese es un factor clave. Cuando eres más pequeño, está bien, y probablemente sea mejor, planificar con plazos más ajustados. Eh, tienes que optimizar tu equipo para que sea realmente ágil y…
Escúchalo en el minuto 2:41
Canales de adquisiciónMuchas marcas DTC estan pagando demasiado en Google Search para recuperar clientes que de todos modos habrian hecho clic en el enlace organico. Solo en situaciones excepcionales tiene sentido pagar por busqueda de marca. GEO (Generative Engine Optimization) tiene mayor potencial de crecimiento que seguir incrementando el gasto en branded search.
Obviamente, existen situaciones excepcionales en las que quizás sí tenga sentido pagar por la publicidad en buscadores. Eh, y no hemos podido averiguar la búsqueda no relacionada con la marca para la marca. Es un sector extremadamente competitivo. Y creo que GEO tiene un mayor potencial de crecimiento en estos momentos . Por lo tanto, probablemente sea un área más importante en la que invertir ahora. Sin duda, es un equilibrio delicado entre ambos. Y creo que probablemente ya lo has mencionado. ¿Con qué frecuencia revisas estas métricas clave? Más del 70% de los encuestados dijeron que lo…
Escúchalo en el minuto 14:47
Conviction + learning from past: en mercados inciertos, mantén convicciones claras, aprende de tu pasado, no te dejes distraer
Estrategia y decisiones de negocioMike: 'they're in a leadership role and make decisions that in some cases cause the reaction, right. They're driving initiatives that they know will be well received by their consumers, and that perhaps will also be well received by their competitors. This gives them greater autonomy, changing the course of the situation and recognizing that we understand that there will be uncertainty in the market. And the more we…
están más en un rol de liderazgo y toman decisiones que en algunos casos provocan la reacción, ¿verdad? Están impulsando iniciativas que saben que tendrán una buena acogida entre sus consumidores, y que quizás también tendrán una buena acogida entre sus competidores . Esto les da una mayor autonomía, cambiando el rumbo de la situación y reconociendo que entendemos que habrá incertidumbre en el mercado. Y cuanto más nos mantengamos firmes en nuestras convicciones, aprendamos de nuestro pasado y reconozcamos lo que realmente importa, mejor nos irá a largo plazo. Hermoso. Bueno, gracias a ambos…
Escúchalo en el minuto 35:08
Conciliación de pronóstico: analizar ejecución vs planificación
Medición y experimentosEs importante analizar cuánto del error respecto al plan se debió a las decisiones tomadas vs lo esperado inicialmente. Esto funciona como ciclo continuo de aprendizaje para saber qué tan bien se predice vs se ejecuta. Reconocer la causalidad de resultados pasados es fundamental.
es reconocer la causalidad ponga en marcha, hará algo planificación es, por supuesto, importante, ya que diferentes decisiones que tomaste en comparación con lo que saber qué tan bien eres otra cosa que me viene a la mente
Escúchalo en el minuto 43:44
Optimización de margen bruto como ejemplo de KPI personal
ProductoCaso real de Three Ships: la gerente de desarrollo de productos tenía como meta enfocar sus 7 productos de menor margen bruto y lograr que 5 superaran el promedio. Esto requirió reformulaciones, reemplazo de ingredientes costosos, pruebas de estabilidad. Resultado: +8 puntos porcentuales en margen de producto bruto. Bonificación: ~$4,000.
metas de nuestra encargada de desarrollo de productos era centrarse en nuestros siete equipo. Normalmente, eso lo hace el departamento de operaciones, pero el departamento de producto es evaluar los productos y someterlos a productos en 8 puntos porcentuales en su eso fue de tal vez 4.000 dólares. Me gusta, que dará sus frutos este año
Escúchalo en el minuto 39:48
Distinguir lo controlable de lo incontrolable y modelar rangos de escenarios
Medición y experimentosPara las cosas fuera de tu control, si no puedes determinar el destino exacto, analizar el pasado permite reconocer el rango de resultados posibles en el futuro y como te comportaras en cada escenario. Esto se traduce en planificacion de escenarios para factores X criticos.
intentamos ayudar a las organizaciones es a tomar decisiones con confianza. [música] Bienvenidos al podcast de DDC. Hoy estoy muy emocionado. Tengo a Mike Chason de [música] Keen Decisioning Systems, así como a Laura Thompson, cofundadora de Three Ships Beauty [música], que regresa al podcast DTOC. Hoy vamos a hablar de un informe que elaboramos conjuntamente con Keen, en el que encuestamos a más de 540 operadores de DTOC para analizar qué sucede realmente cuando se ponen en marcha los planes de marketing y por qué tantos equipos acaban reaccionando en lugar de ejecutarlos. Esto es algo del…
Escúchalo en el minuto 0:38
Extender la planificacion financiera a 24 meses para cerrar el gap entre ejercicios
Medición y experimentosThree Ships extiende su planificacion financiera e inventarios a 24 meses (antes era 12) porque descubrio que al terminar el ano fiscal no tinha claridad sobre como comenzar el siguiente. El horizonte de 24 meses cubre el gap y permite preparar launches y procurement con antelacion.
año fiscal. Pero no es de extrañar que la mayoría de las marcas estén en torno a los 3 meses . Eh, y luego, ¿cuáles son las señales que realmente estás observando? ¿Sientes que son los más leales o fieles? ¿Tienen la mayor fidelidad cuando los observas planificando con dos años de anticipación? Sí, para nosotros el rendimiento empresarial es lo más importante . ¿Cuáles son, por ejemplo, los resultados reales de nuestras métricas de huesos y tuercas óseas ? Por lo tanto, la publicidad de pago es nuestro principal canal de captación de clientes. ¿Cuáles son los costes de adquisición de nuevos…
Escúchalo en el minuto 3:43
Preparacion antitarifas: enviar inventario 6 meses antes del golpe
Investigación de mercado y clienteCuando comenzo la retorica comercial de Trump contra Canada, Three Ships comenzo a preparar planes antes de que los aranceles fueran una realidad. Eso significo enviar inventario a su almacen en EE.UU. para 6 meses de demanda. La accion temprana mitigo el impacto cuando los aranceles llegaron.
fue que tan pronto como Trump comenzó a hablar, incluso antes de ser elegido, de toda esta retórica del tipo del estado número 51 y vamos a querer no tener déficit comercial con Canadá, lo cual nunca va a suceder debido a la cantidad de petróleo que exportamos a los EE. UU. con un descuento tan grande. Como si nunca fuera a suceder. Pero le creímos y dijimos: bueno, parece que está diciendo que va a iniciar una guerra comercial con Canadá. ¿ Cómo sería si eso realmente sucediera? No elaboramos este modelo a partir de un plan financiero completo , pero comenzamos a hablar sobre los cambios…
Escúchalo en el minuto 29:27
No sobre-analizar modelos financieros en etapas tempranas
ProductoEn etapas tempranas, modelar el escenario completo no es necesario y genera trabajo extra que dificulta la aprobación del equipo. Los planes de escenarios son herramientas de gestión para discutir riesgos teóricos, no para elaborar pronósticos completos que desvíen a directivos de sus operaciones.
modelo financiero en su totalidad. En mi opinión, en esta etapa, impulsa el negocio actualmente o lo que se prevé para una cuestión de equilibrio. Sí. Como ya he dicho, los planes de escenarios recuperar el dinero de los aranceles que Creo que la planificación de escenarios en lo que respecta a la cadena de suministro
Escúchalo en el minuto 30:55
Lanzamiento pospuesto 10 meses por error de formulacion: la paciencia rindio frutos
ProductoThree Ships detecto un error de formulacion (porcentaje de activo incorrecto) en el ultimo momento de un lanzamiento de suero clave. En lugar de lanzar de todas formas, se tomo el tiempo para analizar implicaciones de margen y precio. Lo pospusieron de abril a febrero del ano siguiente. Fue la decision correcta: el margen lo justificaba.
van a ser nuestros lanzamientos y nuestros grandes momentos clave, y estamos empezando a prepararnos para ellos y, obviamente, a hacer todo el trabajo preliminar, pero no estamos pensando en cuál será nuestra tasa de clics el próximo abril, por ejemplo. Pero hemos tenido casos en los que los planes han tenido que cambiar de forma rápida y bastante drástica. En el sector del cuidado de la piel, se trata de una industria muy marcada por las tendencias y los lanzamientos de nuevos productos. Por lo tanto, los lanzamientos de productos para su templo del año son realmente cruciales. Y, de hecho…
Escúchalo en el minuto 25:06
La barra Mars número uno en 1935 y hoy
MarcasLa chocolatina Mars era la número uno en 1935 y sigue siendo la número uno hoy. Esto ilustra que 'cuanto más cambian las cosas, más muchas otras siguen igual' - un recordatorio de no preocuparse demasiado por crisis externas.
barra de chocolate número uno en 1935 actual? Es una barra de Mars. Y es como si, muchas otras siguen igual. Y uh, entonces no te preocupes demasiado por eso
Escúchalo en el minuto 35:16
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Esta es una de las 1872 entrevistas despiezadas. Puedes
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