Marketero · Entrevistas
Helping 6 Business Owners Scale in 33 Minutes
42 ideas de marketing sacadas de «Helping 6 Business Owners Scale in 33 Minutes», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de negocio…
- 42 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 33 min
- Publicada en 2026
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De qué habla
Las 42 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 42 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Estudio de tiempo cada 15 minutos para decidir qué delegar
Estrategia y decisiones de negocioDurante una semana se pone una alarma cada 15 minutos y en una hoja de cálculo se anota qué se hizo en ese bloque. Al final se ordenan todas las actividades según cuánto ingreso generan y qué tan únicas son, mirando conductas y no sensaciones. La mitad inferior de esa lista es lo que se delega: se revisa si cabe en alguien del equipo que tenga capacidad libre o si justifica una contratación.
what we have to do is if we look at all of the things like look at your behaviors, not your feelings around them, and say, "Okay, these are all the things that I do on a daily basis. valuable thing. So, if we just did a if you'd have to do. It's like we do a time study, which is step one. So, take an Excel sheet, you can open up on your phone. Every 15 minutes you have worry about it. And every time it goes off, you just write what you did in the last 15 minutes. And at the end of the week, you can look at all those activities and rank them in terms of revenue. Like which of these is the most…
Escúchalo en el minuto 15:48
Oferta y precioAntes de subir precio hay que mejorar la oferta en algún eje verificable: más rápida, más confiable o más fácil. Luego se sube entre 20% y 40% y se garantiza por escrito el plazo, el presupuesto y el resultado; si no se cumple, se devuelve toda la utilidad, con lo que el cliente termina pagando exactamente lo que pagaba antes. Casi nadie ofrece garantías así, y ese contraste se convierte en el argumento de venta: el…
issue, which is like, okay, can we make our thing faster? Can we make it more reliable? Or we can make it easier, right? And can we guarantee around that? we're going to charge our premium and bump prices by 20 to 40%, which sounds like a lot, I know. But we say, "Hey, if we don't meet any of these qualifications, I'll give you all my profit back." Which means that you raise the price, and if for some now, but everyone that you do meet everything on, you get all the juice. And if no one else does these kind of guarantees, which basically no one does, reason that they're not doing that is…
Escúchalo en el minuto 8:49
ConversiónLa regla es que el equipo que sale a buscar y el que recibe leads nunca sean el mismo. Los leads entrantes son lo más caro y difícil de conseguir, así que no pueden desperdiciarse en alguien que no cierre casi todo lo cerrable. Atender inbound se convierte así en el ascenso de la carrera comercial: solo los mejores vendedores llegan a que les alimenten oportunidades, y como se necesita mucha menos gente en inbound…
>> So, great rule number one, outbound and inbound are separate teams. >> Um inbound is what you graduate to. And so, if you're an absolute savage, Um but you're you're just unbelievable at sales. Then and only then do you get the opportunity for me to feed you leads. Because these are the most expensive leads that we have to work very, very hard for to make sure and like we cannot waste them on anybody who cannot close everything. Everybody get back on the streets. You guys do that. And then for the absolute savages of you, because you can usually have far fewer people on inbound, that…
Escúchalo en el minuto 21:13
Cinco razones por las que alguien no hace lo que debería hacer
Estrategia y decisiones de negocioCuando una persona no ejecuta algo, la causa es una de cinco: no sabe que debe hacerlo, no sabe cómo, no sabe para cuándo, tiene algo que la bloquea o tiene un problema de motivación. Se descartan una por una hasta encontrar la real. Sirve tanto para diagnosticar a un miembro del equipo como para diagnosticarse a uno mismo, y evita atacar motivación cuando el problema era un bloqueo.
Some of you guys have probably seen that management diamond that I have, which is like people don't know that, you need to do it, they don't know how to do it, um they don't know when to do it by, they have something blocking them, or there's a motivation issue. I'm assuming you're
Escúchalo en el minuto 14:27
Estrena un canal con un solo cerrador probado para aislar las variables
Medición y experimentosAl empezar con leads pagados, todo el flujo debe ir a un único vendedor que ya sabes que cierra, mientras el resto vuelve al canal anterior. Mientras más elementos nuevos hay a la vez, más probable es que algo falle y menos claro queda qué falló. Con un cerrador que cierra todo lo cerrable, las únicas variables que quedan son la oferta, la fuente de leads y el proceso desde el lead hasta la conversación, y sobre eso…
>> Yeah, or take one of the guys you have who's really good at it. And put everybody else back on the street so that you just funnel everything to that guy who cuz then you can iterate faster cuz you're new on this. And so you want to you never want to have too many news cuz kind of like beginning, the more news there are, the more likely something's going to [ __ ] up, right? And so it's like I know this is a absolute savage salesperson. If they're closable, he'll close them or she'll close them. And so then the only variable we have is just what offer lead source am I getting and like what…
Escúchalo en el minuto 23:09
Estrategia y decisiones de negocioCuando no hay talento suficiente en el mercado local, en vez de limitarse a agencias de reclutamiento conviene publicar anuncios a nivel nacional y ofrecer una reubicación muy generosa. El presupuesto de contratación se convierte en bono de firma, pagado en dos partes: la mitad al ingresar y la mitad al sexto mes, para que la persona tenga motivo de quedarse.
>> Right. And so that's a combination of like you could try the recruiting firm thing, which is a thing. One that you probably haven't thought of that I would strongly recommend this probably be the unlock for you is run national ads and then offer a really generous relocation package. >> So make the 50 you're basically a signing bonus. You get 25 now and 25 a month six.
Escúchalo en el minuto 17:17
ConversiónComo los leads entrantes se pagan, la estructura de comisión de inbound tiene que ser diferente a la de outbound: menor porcentaje por venta pero mucho más volumen, porque con leads calificados y pasados por un video de ventas un vendedor puede cerrar cinco al día, algo imposible tocando puertas. El atractivo real para el vendedor es la estabilidad: un mal día en inbound son dos ventas y uno bueno son siete…
Because on inbound, I can feed you and you can do like five sales a day. You can't do that door knocking. Right? But I you can do it if I'm feeding you leads that are already qualified, already set, to get that level of commissions. Now, the commission structure should also be different on inbound because you have to pay for those leads. So, it's a different role. They graduate to it. It's more volume, lower per, but it's more reliable, which guys with families, things like that, if you have a bad day, you close two, and a good day, you close seven. It's different than you have a bad day, you…
Escúchalo en el minuto 22:18
Multiplica por tres lo que ya te trae clientes antes de abrir un canal nuevo
Canales de adquisiciónEl movimiento ajustado por riesgo no es aprender un canal nuevo sino hacer muchísimo más del que ya te genera clientes, porque los otros ni siquiera los has empezado. La meta concreta que plantea Hormozi es pasar de uno a tres dentro del mismo año. Ese canal suele ser muy rentable y libera caja, y con esa caja se financia después el aprendizaje del siguiente.
>> Afterwards, right. So, I would say, "All right, well then what would it take for us to go to like several a day?" That would be my first kind of like risk-adjusted move because the other things you haven't done yet at all. So, it's like, "How do I go from one to three just like this year?" I would do that. Cuz then it'll free up more cash flow right now, especially like in the in the in the swamp that you're in right now, I would just do way more of the thing you're currently doing um as my path of at least getting to one to three. It's probably super profitable for you as well. Um and…
Escúchalo en el minuto 27:51
Canales de adquisiciónCuando todo el flujo de clientes viene de un puñado de empresas que te subcontratan y ninguna llegó por una acción tuya, no tienes un canal: tienes dependencia, y la palanca de negociación la tienen ellos. La acción concreta es hacer prospección a otras empresas del mismo tipo ofreciendo cotizar algunos trabajos; mucha gente sigue con su proveedor actual solo por inercia y acepta una segunda cotización aunque sea…
>> So, you should start doing This is what I would do if I were you. I'd start doing outreach to other heating and cooling companies. Say, "Hey, let me quote some of these jobs for you." Like a a lot of people are just stuck with the person they're they're with. They're not happy, they're not unhappy, they're just whatever. Like let me at least put some It'll just keep them honest at Right? And so then you can just start bringing business for yourself, and that'll just give you more leverage with >> Cuz right now you're just dependent on them. So, they have all the leverage. >> They're my…
Escúchalo en el minuto 11:33
Si te sobra demanda y te falta gente, sube el precio para financiar la redundancia
Oferta y precioCuando el negocio ya tiene más trabajo del que puede ejecutar, el problema no es conseguir clientes sino capacidad. La secuencia correcta es subir precio para generar flujo de caja, con ese flujo contratar personal extra y así tener dos o tres reemplazos para cada puesto. Sin esa redundancia, cada vez que falta alguien el dueño vuelve a la camioneta y deja de dirigir.
enough business, which it sounds like you do, that's not the constraint, then it probably means we need to bump price. And we bump price so that we can have the cash flow, so that we can hire the extra person, so that you have redundancy in the team. right? We have to have two or three backups for any person who's here so that I can keep doing my job, right? And so, but I can only do that if I have the cash flow to sustain multiple teams, right? And so, this is
Escúchalo en el minuto 8:06
Elige el canal donde ya tienes habilidad, no el que suena mejor
Canales de adquisiciónSi todos los canales pueden funcionar, el criterio de desempate es el mayor solape con las habilidades que ya existen entre tú y tu equipo. Si dominan redes sociales, se dobla la apuesta ahí; si son mejores en salida en frío, se hace email outbound. Y si dudas entre dos, la pregunta correcta no es cuál elegir sino por qué no mandar simplemente más correos del que ya sabes hacer.
So all of them can work. My recommendation to you would be the one that you have the highest overlap with existing skill set. >> Between you and team. So if you and or your team have more knowledge around social media stuff, I'd be like just double down on social media. If it's I have uh you know, we're better at kind of the outbound motion, then I would say go do the outbound via via email. If it's like, well, we well, why don't we just send more emails? >> Which one do you have the best skill set uh in? >> To be honest, I just don't have the skill set in I guess networking is number one…
Escúchalo en el minuto 26:18
Que se quejen del precio y sigan comprando es la única señal que importa
Oferta y precioUn cliente que lleva seis años comprando mientras se queja del precio está diciendo con su comportamiento que el precio funciona. Todos los clientes van a querer siempre más barato, más rápido y con garantía; eso no cambia nunca, así que no es información. Al fijar precios hay que mirar lo que la gente hace, no lo que dice.
>> Do they still buy from you? >> Have for 6 years. I care more about what people do than what they say. >> Everyone would like it cheaper. >> I would like it cheaper. Yeah, I just I I pay very little attention to that. >> Like, customers will always want it cheaper, they will always want it faster, they always want a guarantee. Like, these are all thing like that will not change. >> Yeah, be like, this is what it is.
Escúchalo en el minuto 10:30
7.500 dólares de costo por cliente contra un ticket de 6.500 no funciona
Medición y experimentosUna empresa de techos que empezó a comprar leads llegó a gastar cerca de 7.500 dólares para adquirir un cliente cuyo ingreso promedio era de 6.500 dólares. Es la aritmética más simple de la adquisición pagada: si el costo por cliente supera lo que ese cliente deja, el canal no es insostenible a futuro, ya está perdiendo dinero hoy.
absolutely horrid, right? So I was spending like $7,500 just to acquire one customer over the summer. >> make from a customer? >> Um on average $6,500. >> So that does not work. >> No. It doesn't work.
Escúchalo en el minuto 20:14
Si recuperaras la mitad de tu tiempo, ¿podrías duplicar el negocio?
Estrategia y decisiones de negocioEsta es la pregunta que decide si una contratación se justifica. Se contrata a alguien, se le entrega un tercio o la mitad del montón de tareas que hoy carga el dueño y se recupera ese tiempo. Si con la mitad del tiempo libre el dueño podría duplicar la facturación, la contratación deja de ser un gasto y pasa a ser la jugada obvia.
Um and then the other piece is okay, now that this person comes on, I have this big stack of stuff. How can I give them a third of it or half of it and then all of a sudden you get those time back. And so let me ask you a different question. If you got half your time back could you double the business? >> 100% >> Right. And so that's the game.
Escúchalo en el minuto 18:17
El marketing es tu negocio, así que tiene que vivir dentro de la empresa
Estrategia y decisiones de negocioDespués de que agencias externas quemaran el presupuesto sin resultados, la conclusión fue construir la capacidad de marketing en casa. El argumento es que el negocio entero es ventas y marketing, y los elementos centrales de un negocio no se subcontratan. Hay que contratar a un responsable de marketing que sepa de verdad y pagarle más de lo que uno esperaba pagar, porque esa persona lo vale.
>> And it was just like a lot of the marketing agencies that we worked with were like younger people. They were like using AI tools, go high-level like >> So we decided that we were going to build it in-house. >> Outbound team goes out, inbound team becomes the one guy. You need to hire a marketer person who actually knows what they're doing. Probably pay more than you expect, but then that person will be worth it. Your entire business is sales and marketing so you should have the core elements of the business in house.
Escúchalo en el minuto 20:29
Ningún canal es el correcto: tú haces funcionar el que elijas
Canales de adquisiciónAnte la duda de qué canal de ventas elegir y cuánto tiempo probarlo, Hormozi rechaza la premisa de que uno vaya a funcionar y los demás no: todos son canales repetibles que cualquiera puede operar. La prueba es preguntarse si existe algún negocio que capte clientes de otros por ese canal en tu mercado; si existe, el canal funciona y el problema es de ejecución. Por eso conviene quedarse con uno y hacer más de eso…
>> Yeah. I would prefer you stick with one of them and just do more in that thing. So I think I will reject the premise, which is that one of them is going to work. Like you will make one of them work. And so you could make any of them work. And so I would take the hypothetical is there a business that acquires other businesses' customers in each of those different channels in your market? >> I'll bet there is. do uh cold outreach. All three of those super repeatable channels that anyone could run. So all of them can work. My
Escúchalo en el minuto 25:29
Filtra el consejo por el resultado de quien lo da
Estrategia y decisiones de negocioCada vez que Hormozi tomó una decisión así, todos le dijeron que estaba loco; su filtro es notar que ninguna de esas personas es más rica que él y que nadie más rico que él se lo dijo nunca. Antes de hacer caso a una crítica conviene mirar si quien la hace ya consiguió el resultado que tú persigues. La pareja y la familia opinan desde el esfuerzo invertido, no desde el costo de oportunidad.
And so, as long as you can get out of your head around like cuz everyone if you do this, everyone will tell you that you're crazy. Um everyone has told me that I was crazy every time I've done this. Um and that's why also none of them are wealthier than I am. You know, just like like no one who is wealthier than me told me that. So, as long as you're good with it and you can just stomach the fact that your wife's like, "You worked so hard on this." and your dad's like, "This is ridiculous. You all the blood, sweat, and tears and all this stuff." and
Escúchalo en el minuto 33:13
Canales de adquisiciónPara quien vende mejor en persona, el networking se industrializa dedicando cuatro horas diarias a rastrear todos los eventos comunitarios locales de 20 a 50 personas donde esté tu avatar, y pasando de asistir a unos pocos por semana a varios por día. Los clientes que salen de ahí se acumulan con el tiempo, y el cierre ocurre en las reuniones uno a uno posteriores al evento, no en el evento mismo.
Wild idea. So, you do networking stuff. And so, if I said, "I want you to spend 4 hours a day to find every local community-based related event with 20 people or less or 50 people or less in it that have people who are similar to your avatar. Would you be able to do >> Yes. >> Okay. So, why can't we do more of that? >> We can do more of that. >> Okay. So, how many of those events do you currently go to? And I'm guessing you get customers from when you go >> Uh yeah, they they compound over time. Uh we go to uh currently a few a week and then we're meeting one-on-one with a lot of people we…
Escúchalo en el minuto 27:20
Darle leads pagados al equipo que tocaba puertas mata el canal de puerta fría
Canales de adquisiciónUna empresa de techos que llevaba ocho años generando el 100% de sus clientes tocando puertas empezó a comprar leads y a llenar la agenda de los mismos vendedores. Hubo más compromiso del equipo al principio, pero la puerta fría desapareció de un día para otro porque el camino fácil siempre gana. Meter leads pagados en el equipo de outbound existente no suma un canal: reemplaza uno por otro y deja al negocio peor.
>> And when we started to you know, stack the guys' calendars, there was a big culture shift. >> Um where we actually saw like more buy-in from the guys, but then like the door knocking just poof >> Yeah, cuz it was easier. >> It was way easier. >> Okay, cool. So you're at three, you want a good idea. Um you had a door knocking team, you took the same sales guys, brought them on leads that you got them, they got lazy, fat, and don't want to do door knocking anymore.
Escúchalo en el minuto 19:58
Los referidos no son un canal porque no tienen perilla que subir
Canales de adquisiciónUn negocio que consigue clientes solo por recomendación no tiene forma de conseguir más: no hay ninguna acción que ejecutar salvo hacer bien el trabajo. Por eso, aunque los referidos funcionen, no sirven para crecer a voluntad y hay que abrir en paralelo un canal donde sí se pueda decidir cuánto volumen se produce.
>> Uh right now it's been mostly referrals. >> Okay. So you can't do more referrals because there's nothing for you to do besides do a good job. Okay. That's fine. Um if referrals is the way you're getting business, what ways have you begun or you haven't started doing sales
Escúchalo en el minuto 24:50
Sacrifica utilidad de corto plazo, no tiempo con la familia, para comprar talento
Estrategia y decisiones de negocioPara saltar de escala hay que pagar por talento superior, y eso implica un golpe temporal a la rentabilidad. Ante la disyuntiva de qué ceder, cede utilidad y no tiempo familiar: la utilidad se recupera después, el tiempo con la familia no. Con talento de alto nivel dentro, es ese equipo el que lidera el crecimiento en vez del dueño.
willing to pay other people. And so you might have to take a short-term hit in terms of profitability uh to bring in the level of talent that you want to expand the business on your behalf to where you want it to go. Do you value having more profit or more term. In the long term you can make it up. You won't make up family time in the long term. You can't make the profit up >> So if you're willing to give up short-term profit, you can bring in high-level talent, and then they can lead the growth. In terms of the uh the
Escúchalo en el minuto 3:05
Un técnico deja entre 180.000 y 300.000 dólares al año después de costos
Estrategia y decisiones de negocioUn contratista de climatización reporta que cada técnico le genera entre 180.000 y 300.000 dólares anuales netos de costos. Con esa cifra, gastar 50.000 dólares en conseguir un buen técnico se paga en meses, y el argumento se cierra solo: si el problema es conseguir técnicos y el dinero está disponible, conseguirlos deja de ser difícil.
What do you make on a tech? >> Uh anywhere from 180 to 100 300,000 a year. >> After cost? All right, so we got 300k for the techs. And so it might cost So, if it's if you're going to make $300,000 per year for a tech, it's like would you be willing to spend $50,000 to go get another tech who's good? >> 100% but fundamentally like if you were to spend the $50,000 to go get another tech spend the money for it, which you have the money to do it.
Escúchalo en el minuto 13:43
El riesgo del hombre clave es el número uno de cualquier negocio
Estrategia y decisiones de negocioQue el negocio dependa de una sola persona es el mayor riesgo que existe, por dos motivos: nadie querrá comprarlo así, y llega el día en que el propio dueño quiere destruirlo porque ya no soporta sostenerlo. Aferrarse a estar en cada aspecto de la empresa, aunque sea por ego o por clientes de alto perfil, es construir ese riesgo a propósito.
>> well, so fundamentally, this is so I guess this is I mean, key man is the number one risk of every business um for two reasons. One, no one wants to buy it, but second, you want to kill it yourself at some point cuz you're like, I don't want to do it. You should you burn yourself in the car, right?
Escúchalo en el minuto 15:34
El costo de oportunidad de vender bien: 5 millones que replicas en un trimestre
Estrategia y decisiones de negocioHormozi dice decidir exclusivamente por costo de oportunidad, y lo pone en números: si la venta perfecta de la constructora dejara unos 5 millones de dólares, y en el negocio de ascensores puede construir un millón de dólares de ingreso recurrente en un trimestre —equivalente a ese mismo valor de empresa—, entonces el tiempo invertido en preparar la venta cuesta más que la venta. Con ese cálculo, rematar y volcarse…
And so, I tend to think only exclusively on opportunity cost. Um I don't normally do, just cuz I know that my the opportunity cost of the time of just continuing to wind this down or get it ready for sale, I could make more than I'm going to make on that sale in this opportunity. let's say that a perfect a perfect exit for that business would be like $5 million or something, right? Based on the assets and the AR that you have coming. It's like for me to build another million dollars in recurring revenue in the elevator business, I can do that in a quarter, which equals the enterprise value of…
Escúchalo en el minuto 32:25
Estrategia y decisiones de negocioContratar técnicos como contratistas independientes para ahorrar costos laborales no funciona si les exiges cumplir horarios, asistir a reuniones y trabajar a tu manera: bajo esas condiciones son empleados, no proveedores. La recomendación es ir hacia más formalidad, no hacia menos, porque la clasificación equivocada es un riesgo que crece con el tamaño del negocio.
>> What do you think about instead of having W-2 employees and how much they cost running 1099 service techs? >> You're a business. Do they have to show up at certain times and do work specific the way you want them to do? >> Yes. >> They're employees. >> Yeah. Unless they're like they're not vendors. They work for you. If you have meetings and they have to show up, they're they're employees. Um >> Keep it W-2. >> Yeah, you want to go more legit, not less legit.
Escúchalo en el minuto 17:37
Cliente premium, precio premium, margen para gente premium
Oferta y precioAtender clientes de alta gama y cobrarles en consecuencia deja márgenes excedentes, y ese excedente existe precisamente para comprar personal de primer nivel. La consecuencia práctica es bajar la tolerancia a la mediocridad en el equipo: quien tiene margen premium no tiene excusa para conformarse con gente promedio.
And part of the the good news that you have is that when you serve premium customers, which you do, you can charge a premium, which you do, which means that you should have excess margins so you can get premium people. right now, what will probably be required is that you have to lower your tolerance for mediocrity on your team.
Escúchalo en el minuto 16:47
Estrategia y decisiones de negocioSi el problema de un negocio fuera una sola cosa evidente, el dueño ya la habría visto y resuelto. Por eso las soluciones suelen ser de varios pasos: hay que cambiar algo de segundo o tercer orden y desde ahí retroceder hasta el problema central. Buscar una única causa obvia es lo que mantiene atascada a la mayoría.
where sometimes it's like a multi-step solution. So, it's like we have to fix Like it's usually multi-step solutions. Cuz like for most businesses, it's if it were one thing, you probably would have already seen it. So, it's usually second order or third order that has to change so we can reverse engineer back to the fixing the core problem.
Escúchalo en el minuto 8:35
Estrategia y decisiones de negocioSi el problema de un negocio fuera una sola cosa evidente, el dueño ya la habría visto y resuelto. Por eso las soluciones suelen ser de varios pasos: hay que cambiar algo de segundo o tercer orden y desde ahí retroceder hasta el problema central. Buscar una única causa obvia es lo que mantiene atascada a la mayoría.
where sometimes it's like a multi-step solution. So, it's like we have to fix Like it's usually multi-step solutions. Cuz like for most businesses, it's if it were one thing, you probably would have already seen it. So, it's usually second order or third order that has to change so we can reverse engineer back to the fixing the core problem.
Escúchalo en el minuto 8:35
Mantén pasivo lo pasivo y activo lo activo
Estrategia y decisiones de negocioTener inversiones paralelas no es una distracción mientras no cambien lo que haces cada día; se vuelve distracción cuando empiezas a administrarlas activamente. Convertir dinero pasivo en trabajo activo para ganar un 5% más de rendimiento es mal negocio: tu ingreso activo rinde mucho más que ese margen. Si vas a dedicar tiempo, dedícalo a ganar dinero activo.
care. But if it's like now I check this stuff all the time and it like eats up my days, then yeah, I would say that's a keep passive stuff passive. Don't make it active. It's like incurring cost. Cuz if you're going to make it active, then make active money. passive money and then it make it cost me more time to get 5% better returns, it's like you're going to get way better returns in your active income than your And just I would just keep active, keep passive.
Escúchalo en el minuto 5:56
Estrategia y decisiones de negocioNo hay una respuesta correcta sobre cuánto equilibrio vida-trabajo debes tener; es una preferencia, no una virtud. La insatisfacción aparece cuando quieres el resultado grande y también quieres conservar todo lo que hoy disfrutas. La salida es una de dos: bajar la ambición o aceptar el intercambio, y decidir cuál de las cosas que tienes valoras menos.
and I'm good with that and I also want a six-pack, I just prefer cookies to a six-pack. It's just that's the trade and I think the the dis- dissatisfaction comes from wanting both. want less or trade more.
Escúchalo en el minuto 2:39
Estrategia y decisiones de negocioNos arrepentimos de oportunidades que no tomamos porque fantaseamos con el beneficio que no obtuvimos sin contar el precio que no pagamos. Ese arrepentimiento no es real: comparamos una versión editada del camino no tomado contra el costo completo del camino que sí tomamos. Antes de lamentar una decisión, hay que reconstruir también lo que habrías tenido que sacrificar.
I think regrets come when we imagine the upside that we don't have without taking into account the cost that we didn't suffer. this amazing thing but not the trade-off that we would have to do in order to get it. We just imagine the upside without
Escúchalo en el minuto 1:44
Solo te quedan cuatro o cinco temporadas grandes
Estrategia y decisiones de negocioAl considerar cuánto tiempo toma volverse bueno en algo y que quedan a lo sumo 30 o 40 años productivos, el resultado es que a una persona le caben apenas cuatro o cinco apuestas grandes en toda su vida laboral. No hay intentos ilimitados, así que cada cambio de rumbo consume una fracción enorme del total disponible.
like I had this realization of how long it takes to get good at anything. And then I thought about oh, I only have like 30 or 40 more productive years >> at most. And so I'm like I've got like four five big seasons in me left. >> And so that's it. And so I don't have like unlimited shots on goal. I've got four five big runs in me.
Escúchalo en el minuto 6:37
Rediseñar el negocio para que sea vendible y recurrente
Oferta y precioUn contratista de construcción comercial analizó su empresa y concluyó que ese tipo de negocio es un activo difícil de vender, porque su valor depende de los activos físicos y del backlog de obra. Su respuesta fue doble: entrar a obra pública y comprar maquinaria pesada para tener contratos de varios años, y montar en paralelo una empresa de ascensores para conseguir ingresos recurrentes vendiendo a la misma cartera…
>> My name's Adrian. I own a commercial construction company. Did 11 million uh read the book uh Built to Sell. So, I started analyzing my company and I said or I figured out that uh construction companies are not an easy asset to sell. Um that their enterprise value is based off of assets or backlog of work. >> As a commercial contractor, I thought to myself, "Okay, well, how am I going to do that?" So, we started doing public works projects, bought some heavy equipment. Now, we have contracts that are for several years. At the same time, with the clientele base that I had uh in the…
Escúchalo en el minuto 28:31
La atención dividida costó cinco millones
Estrategia y decisiones de negocioEl dueño hizo 3 millones en el primer año del negocio de ascensores repartiendo su tiempo con la constructora; con atención completa, estima Hormozi, podría estar en 8. El punto de equilibrio de soltar el otro negocio son dos años, así que si el horizonte de quien decide es de dos años o más, cerrarlo en los próximos 90 días sale ganando aunque duela el precio.
if you're willing to take a step back to like you will if you had if you're like, "I want to do this in two years." You'll like the break-even point on this is two years. Which is like if you got rid of the construction firm in the next 90 days and you said, "I don't care what the price is. I just want all the headache back." You will grow so much faster on the elevator side. Like it'll Like you did three while splitting your attention. If you had had full attention, you might be at eight.
Escúchalo en el minuto 32:00
El costo de lo grande es todo lo nuevo que ya no persigues
Estrategia y decisiones de negocioEl precio de perseguir una sola cosa grande no se paga en horas sino en oportunidades: son todas las cosas nuevas y emocionantes en las que ya no vas a participar porque decidiste concentrarte. Quien mide el costo del foco solo en esfuerzo se equivoca de contabilidad.
You know what I mean? Like the cost of the big thing is the new stuff that you have to give up to keep it going. Um but yeah, that's like the cost of the big thing is all the new stuff you have to give up that you don't get to pursue. All the exciting things that you will no longer participate in because you want to do one thing big.
Escúchalo en el minuto 6:10
Estrategia y decisiones de negocioContratar tiene niveles y cada nivel redefine lo que creías posible: del empleado de salario mínimo al de 50.000 al año, luego al de seis cifras, al de 250.000, al de 500.000 y al de varios millones. En cada escalón uno piensa que ya llegó al tope, y en el siguiente descubre que no. La conclusión operativa es que las mejores personas de tu empresa todavía no las has contratado.
um the first time I hired a $50,000 a year employee and I was like this is the Uh and then I I hired my first six-figure employee and I was like oh first 250, first 500, first million, the best the best talent's always in the future. So whatever we have today, the best people are always ahead of you, not behind you.
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El activo eras tú, no la empresa que cierras
Estrategia y decisiones de negocioLa forma de soltar un negocio donde dejaste años de trabajo es reencuadrar qué construiste realmente: no se pierde nada, porque las habilidades aprendidas se aplican íntegras en lo siguiente. En palabras de Hormozi, no fue un desperdicio porque el activo era él mismo.
you're like, "I did this so I could learn all these skills and apply it here. It was not a waste cuz I was the asset."
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800.000 dólares de utilidad para poder salir de tu propio negocio
Estrategia y decisiones de negocioSacar al dueño de la operación tiene un precio calculable. En este caso, Hormozi estima que harían falta unos 800.000 dólares de utilidad en la constructora para pagar a los dos o tres líderes necesarios para que funcione sin él y siga existiendo. Ese número es el umbral a partir del cual el negocio deja de competir por la atención del dueño.
>> Are you splitting your time right now? >> Yes. >> Yeah. So, it might take $800,000 in profit on the construction side to get the two or three leaders that you need to do it without you, and then it would continue to exist.
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Liquidó seis gimnasios en 90 días para perseguir algo mejor
Estrategia y decisiones de negocioCuando vio una oportunidad órdenes de magnitud mejor, Hormozi no esperó a vender bien: remató sus seis gimnasios en 90 días y por los seis juntos sacó lo que debería haber sacado por uno solo. Seis meses después facturaba un millón de dólares al mes en el negocio siguiente. Él mismo lo presenta como el consejo irrazonable, que solo da porque es lo que hizo.
which is super unreasonable. Um And I only give it because this is what I did. Um I burn things down. And so, if I can't exit it, so like you could exit the 11 now for way less than you think it's worth, right? I'd be I would just be willing to exit it. I had six gyms and I fire sold them in 90 days. I made I made in total on six what I should have made on one. And then within six months I was doing a million a month on the next thing. And so, once it was like clear that this was a way better opportunity, like the orders of magnitude better, which I think you were
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Contratistas de oficios: 650.000 y 700.000 de utilidad sobre 1,5 millones facturados
Medición y experimentosDos contratistas de oficios dan sus números en la misma sesión: un electricista factura 1,6 millones de dólares al año y se queda con unos 650.000, y otro factura 1,5 millones con 700.000 netos. Son márgenes cercanos al 40-47%, una referencia útil para dimensionar cuánta caja puede liberar un negocio de servicios de este tamaño para contratar o invertir en adquisición.
>> My name is Corey. I'm an electrical contractor. I do 1.6 million a year. I probably keep about 650 of that. I'd like to be about five is kind of what I >> My name's Tanner Jared. We're at 1.5 mil to date. >> 700 net. My big concern is how do I make
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18% sobre 11 millones frente a 30% sobre 3 millones
Medición y experimentosLa constructora facturó 11 millones de dólares este año (10 el anterior) con 18% de margen; la nueva empresa de ascensores hizo 3 millones en sus primeros 12 meses con 30% de margen. En dólares la construcción deja casi el doble de utilidad, pero Hormozi advierte que ahí el flujo de caja es malo y que el dueño rara vez llega a sacar ese dinero del negocio.
>> My name's Adrian. I own a commercial construction company. Did 11 million uh this year, 10 last year. Um >> over the last 12 months, we did 3 million >> to start. And um >> What's profit on three versus 11? >> 30% on the three, >> 18% on the 11. >> Okay. So, you're making roughly double on the construction side, but cash flow sucks and it's a pain and you never take the money out of the business, probably.
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106.000 dólares en un fin de semana de lanzamiento de libro
Estrategia y decisiones de negocioEl hablante declara un lanzamiento de libro que facturó 106.000 dólares en un solo fin de semana, catorce años de trayectoria y un portafolio de empresas que suma más de 250 millones de dólares de ingresos agregados, parte de ellos en cadenas de negocios físicos. Sirve como referencia de qué escala puede alcanzar un lanzamiento concentrado en pocos días.
recently did a $106,000 book launch in a weekend. And our portfolio of companies at acquisition.com does over $250 million in aggregate revenue. And a portion of that is brick-and-mortar chains that we own. And so, in this
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