Marketero · Entrevistas
How to Start a Business From Nothing (Thank Me Later)
43 ideas de marketing sacadas de «How to Start a Business From Nothing (Thank Me Later)», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de…
- 43 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 1 h 17 min
- Publicada en 2025
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 43 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 43 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Un bono guardado para cada objeción
Oferta y precioCada obstáculo que aparecía en la venta lo resolvía una sola vez creando un material: guía de entrenamiento para cuando viajas, rutina para hacer en casa si no alcanzas a ir al gimnasio. Esa solución hecha a medida quedaba plantillada en su stack, y en la siguiente venta sacaba del bolsillo el bono que mataba exactamente esa objeción.
Oh, that's why I have my while you're away workout guide, right? What about if I can't make it in the gym because of time constraints? Can I work out at home? Yep, I have my at-home workout guide. And so basically every single thing that people would present with, I would take the one-time effort of making a beautiful solution for them. And they're like, wow, you and above and beyond. But then I took that templated solution and I stuck it in my stack
Escúchalo en el minuto 28:44
Preguntas específicas para saber si el cliente de verdad cumplió
Retención y relación con el clienteA la pregunta seguiste todo, la gente respondía que sí, al cien por ciento. Al cambiarla por cuántos días de siete comiste las tres comidas exactamente según el plan y nada más, aparecía la respuesta real: tres. Si tu servicio exige que el cliente haga algo para tener resultados, pregunta con números y con detalle.
So when I would ask people, Hey, did you follow everything? In the beginning, they were all like, oh yeah, follow everything. Did it see a hundred percent. And then I could literally follow that up with, okay, so how many days out of seven did you eat all three meals exactly to plan with nothing else? And they'd be like, oh, I mean, at least three days a week. And I'd be like, you just said that you followed it a hundred percent.
Escúchalo en el minuto 22:04
Mensaje y copywritingComo su mercado local se agotaba rápido, no cambiaba el servicio sino el nombre y el envoltorio de la promoción: Lean by Halloween, Slim for Santa, detox de 42 días, reto de seis semanas. Aprendió a permutar titulares al ritmo de 20 o 30 anuncios por semana, un músculo que después le dio ventaja sobre competidores nacionales acostumbrados a un par de anuncios al mes.
Lean by Halloween, slim for Santa, big booty bootcamp, 42 day detox, 42 day fix, 42 day transformation, six week transformation, six week challenge. Like I learned how to permutate my promotional headlines because I had to. And then later on, once I went to a national level, I was willing and able to make so much more variation in my ads and my copy and my lead magnets than my competitors, because all of them were spoiled in this world where they only have to make a couple ads a month. I was like, I'm used to making 20 or 30 a week. And so this is where I actually learned both the volume of…
Escúchalo en el minuto 11:16
Una persona a jornada completa cuyo único trabajo es estar disponible para llamar leads
ConversiónHormozi conoció a un dueño que cierra el 55% de sus leads, no de sus llamadas ni de las visitas: de los leads. Su método es pagar a una persona a jornada completa cuya única descripción de puesto es estar disponible y llamar al lead en cuanto entra, parando lo que esté haciendo. El negocio recibe solo dos o tres leads al día, y aun así le sale a cuenta dedicarle una persona entera.
He was like, oh, I pay one girl full time. She has no other job but to call leads the moment they come in. And I want to give you an idea of scale here. He gets about two to three leads a day. That's his business. Two to three leads a day. That's all he gets. And he pays a girl full time.
Escúchalo en el minuto 1:08:52
Oferta y precioSi alguien pide descuento él prefiere agregar un bono, y su primera respuesta suele ser podría hacerlo por más, con lo que muchas veces la persona termina comprando. Si de verdad no puede pagar, no baja el precio sin más: cambia los términos, por ejemplo el descuento a cambio de tres referidos.
add a bonus. If somebody asks for a discount, the first answer I usually says, well, I could do it for more. Right? And a lot of times that gets people to buy. Now, if they still don't want to buy, they say, okay, how about this? Because maybe they're like, I literally can't. Like, okay, can you refer me three friends?
Escúchalo en el minuto 26:39
Si les encanta y no da beneficio, cambia el precio, no el producto
Oferta y precioConseguir que los clientes adoren lo que haces es la parte más difícil, así que cuando ya lo lograste y el modelo es rentable, no lo toques: haz más de lo mismo y abre más sedes. Y si les encanta pero no deja dinero, arregla el precio en vez del producto, porque cambiar el precio es fácil y cambiar lo que entregas es durísimo.
And so once they love it, if your business model is profitable, don't mess with it. Just do more. Open up more locations. If people love it and it's not profitable, then fix your pricing. Don't fix the product. Like if they love it, they love it. That's the hardest part. Pricing is easy to change.
Escúchalo en el minuto 1:07:03
Vender lo antes posible, entregar lo más tarde posible
Oferta y precioSu error de arranque fue creer que había que abrir el gimnasio cuanto antes para poder facturar. En cada local siguiente invirtió el orden: tres meses de preventa pura, solo marketing y ventas cobrando membresías por adelantado, porque los costos recién empiezan cuando entregas.
So I thought that the way that I should make money, because I was like, I don't have any money. I need to start this gym as fast as possible in order to make money. Completely wrong. We need to start doing this marketing and selling as fast as possible and then delay delivering as long as possible. Because every location I opened after my first, after having learned this lesson, I was like, oh, we're going to pre-sell for three months. And we're just going to keep marketing, keep selling, keep collecting cash, keep getting
Escúchalo en el minuto 7:36
La garantía vale por el o si no, no por la palabra garantía
Oferta y precioLa fórmula es: si no consigues X en el plazo Y, yo hago Z. El error frecuente es prometer el resultado y callar qué pasa cuando no se cumple; la fuerza está en lo que pones en juego, no en decir la palabra garantía.
And so one of the big mistakes people make when they're doing any kind of guarantee offers that they say, I guarantee this. Yeah, but you have to say the or what, right? The or else. And it's the or what that gives the guarantee power. Just the word guarantee is not going to do nearly as much as the stakes you're putting on the line.
Escúchalo en el minuto 13:55
Mensaje y copywritingLa mayoría de los vendedores describe cada paso del proceso, que es como vender unas vacaciones contando la fila del aeropuerto, el bebé llorando y la escala. Hay que hablar del dolor de la situación actual y de cómo se va a sentir el resultado; inscribirse es solo el medio para llegar allí.
Notice what I didn't talk about. The plane flight. The TSA. The guy, the baby, you know, smoking cigarettes next to you. I don't know what this baby's doing, but he's doing something crazy. And so the point is, is that you want to focus on the pain of their current and then what the experience of the result will be like. And then them signing up is the process of getting there.
Escúchalo en el minuto 25:46
Elegir la ubicación con anuncios en vez de con corazonadas
Investigación de mercado y clienteEn lugar de decidir dónde abrir un local por intuición, gastaba entre 500 y 1.000 dólares en anuncios en cinco o diez mercados distintos al mismo tiempo y abría donde el costo por lead salía más bajo. La prueba se paga sola frente al riesgo de firmar un arriendo largo en un mal mercado.
And so what I did with pre-sells as I got more sophisticated is that if I, instead of being like, oh, I think I want to open up a location in, you know, La Habra, what I would do is I would run ads. So I'd spend like $500 or $1,000 in five or 10 markets. And I would see where I got the lowest lead costs.
Escúchalo en el minuto 8:45
Oferta y precioHormozi vendía entre 200 y 300 dólares de suplementos a cada persona que entraba al gimnasio, y el margen de esa venta bastaba para cubrir toda su factura de publicidad mensual. Con el costo de adquisición liquidado por adelantado podía gastar lo que quisiera en captar clientes, porque los ingresos del servicio quedaban limpios. Su regla: si vendes un servicio, sube productos que lo acompañen y no te cuesten tiempo…
And so if you sell a service, I think one of the easiest things you can do is upsell products. That go with the service that you just make your margin on and you can liquidate your ad cost up front. And so for me, I sold supplements. I'd sell two or $300 supplements to every person. And the margin I made on the supplements was usually enough to cover the cost of all of my advertising every month. So basically, I would just recover all my advertising bill with my supplements so I could spend whatever I wanted to get customers because then all of my service revenue was basically gravy on top.
Escúchalo en el minuto 54:18
Oferta y precioHormozi vendía entre 200 y 300 dólares de suplementos a cada persona que entraba al gimnasio, y el margen de esa venta bastaba para cubrir toda su factura de publicidad mensual. Con el costo de adquisición liquidado por adelantado podía gastar lo que quisiera en captar clientes, porque los ingresos del servicio quedaban limpios. Su regla: si vendes un servicio, sube productos que lo acompañen y no te cuesten tiempo…
And so if you sell a service, I think one of the easiest things you can do is upsell products. That go with the service that you just make your margin on and you can liquidate your ad cost up front. And so for me, I sold supplements. I'd sell two or $300 supplements to every person. And the margin I made on the supplements was usually enough to cover the cost of all of my advertising every month. So basically, I would just recover all my advertising bill with my supplements so I could spend whatever I wanted to get customers because then all of my service revenue was basically gravy on top.
Escúchalo en el minuto 54:18
9.000 dólares con unos emails a su propia lista de clientes
Retención y relación con el clienteSu primera promoción interna fue un programa de seis semanas con una sola sesión de 90 minutos por semana, vendido a 300 dólares. Lo compraron 30 clientes que ya tenía: 9.000 dólares en total por seis sesiones, unos 1.500 dólares por sesión, mucho más de lo que ganaba por sesión en el negocio normal. La venta se hizo solo mandando emails a la lista existente.
And I got 30 people to spend 300 bucks. I mean, $9,000 was huge for me. Right. At the time, I mean, $9,000. And the crazy thing is there's a six week program and it was only, it was a 90 minute session once a week. So I got six sessions to $300. So I was like, and so with 30 people, I was able to do six sessions and make $9,000. It was $1,500 a session.
Escúchalo en el minuto 56:25
Pagó 6.000 dólares por aprender a hacer sus anuncios en vez de un mes de agencia
Canales de adquisiciónEn lugar de delegar en una agencia, Hormozi contrató a un dueño de agencia para clases semanales de una hora con la intención declarada de aprender y acabar reemplazándolo. A la sexta llamada ya no lo necesitaba e hizo dos más por si acaso: por 6.000 dólares, lo que costaba un solo mes de esa agencia, aprendió a montar campañas nacionales y retargeting y usó esa habilidad el resto de su carrera publicitaria.
And then after the sixth time that I, sixth call that I did, I like was like, I don't need this guy. I did two more calls. I didn't have anything that came up. And so for $6,000, basically the cost of one month of running this agency, I was able to learn the skill from one of the best agency owners. And then I used that skill for like the rest of my advertising career. I learned how to do national ad campaigns. I learned how to do retargeting. And those are the two lessons that I really learned.
Escúchalo en el minuto 1:03:03
El cierre de mejor caso y peor caso
ConversiónAnte la duda le planteaba al cliente los dos extremos: en el mejor caso cambia su vida, se pone en forma y se queda para siempre; en el peor entrena seis semanas prácticamente gratis, le dice que es malo y recupera su dinero. Lo único realmente garantizado es que si se va, no llega a donde quiere.
And so I'd be like, hey, Cindy, let's just zoom out for a second. Best case scenario, you change your life forever. You finally get in shape. You find a community of people and you actually stick with this for life. That's best case. Worst case scenario, you work out for six weeks, basically for free. You tell me I suck and I give you your money back. You have nothing to lose, except the only thing that is more guaranteed than that is that
Escúchalo en el minuto 18:03
Retención y relación con el clientePara que el responsable de una sede pueda resolver quejas sin pedir permiso, Hormozi le fija un fondo discrecional equivalente al 100% de lo que ese cliente gastó en el último mes: si alguien pagó 100 dólares, puede gastar esos 100 en dejarlo contento. Así el equipo puede hacer el gesto extra cuando a alguien se le muere un familiar o se le rompe el coche, sin que el problema escale al dueño.
If you think that 90% of problems can't get solved for $500 or less, then give it to them. If you know that customer escalations, there's a problem with the customer, you say, hey, up to 100% of what a customer spent with us in the last month, you're able to spend on a discretionary for people who are upset. So, if someone spends $100 with us this month, you can spend 100% of their $100 to make them happy and not have a bad experience.
Escúchalo en el minuto 45:07
La única condición del reparto de beneficios: que el teléfono del dueño no suene
Estrategia y decisiones de negocioCuando entrega una sede a un operador con reparto de beneficios, Hormozi pone una sola condición: que no lo llamen. Lo ensaya con casos concretos (se rompe una cañería, alguien se desploma) hasta que el operador entiende que debe saltarse el paso de avisarle y hacer directamente lo siguiente, y le da permiso para gastar hasta mil dólares sin consultar.
Now, if someone has a heart attack on the floor, I probably would call you. But for the purpose of art illustration, what would you do first? Call 911 because that's what I'm going to do. Right? So, just think one extra step and then do that thing. And you have permission up to $1,000 of cost to not have to call me.
Escúchalo en el minuto 44:20
Aísla una parte de lo que ya entregas y véndesela a tus clientes actuales
Oferta y precioLa receta para inventar una promoción interna es coger una porción de lo que ya cubres y ofrecerla llevada al máximo, igual que un bootcamp centrado en una sola parte del cuerpo. Si sirves el negocio entero de alguien, su ordenador entero o su teléfono entero, separas un trozo y se lo propones a toda tu lista: entre el 10% y el 20% de los clientes dirá que sí, y lo que vendes ahí es de margen altísimo.
And so every business has this opportunity is that there's something that you can do, a very defined thing. Like there wasn't like Big Bitty Bootcamp was one body part. Right. And so think about your business, whatever you serve, you probably serve the whole body of someone's business. You serve the whole body of their computer. You serve the whole body of their phone, whatever. And then you say, cool, I'm just going to peel off one portion of that and then say, hey, all my customers. And if you want this one thing like really maxed out and 10% or 20% of the customers will be like, yeah, I'm…
Escúchalo en el minuto 57:33
Reseñas impresas y enmarcadas en la sala de ventas
ConversiónLas reseñas de cinco estrellas que ya tienes en Google o Yelp están desperdiciadas viviendo solo ahí. Captura la pantalla, compra marcos de un dólar en una tienda barata y llena la sala de ventas con antes y después y comentarios de clientes: cuesta mucho dudar de que el lugar sea serio cuando estás rodeado de pruebas.
Make sure you're following the law, but just showing overwhelming social proof. And so right now, if you have Yelp or you have Google or whatever, there's going to be all these five stars you've gotten. People have left you reviews. Well, what a waste for them to only live there. So screenshot them, go to the dollar store, buy $1 frames, and then frame them all. And so when somebody's in your sales office, if all they see around you is before and after
Escúchalo en el minuto 33:05
Dos devoluciones en años con garantía incondicional
Oferta y precioOfrecía devolver el dinero si en cualquier momento de las seis semanas el cliente sentía que no había recibido 500 dólares de valor, con resultados o sin ellos. En todos los años que la usó solo dos personas pidieron el reembolso, y saber que la garantía existía obligó al equipo a cuidar la entrega cada día.
of your results, I'll give you the money back. I says that means that five weeks, six days and 23 hours from now, if you don't think that we gave you the value, I'll give you the money back. And I'm telling you, like that closed so many sales for me. And because we really obsessed on delivery, my team, knowing that that guarantee exists, forced them to just level up and be like, we just have to bring it every day. And I want to tell you the actual number, which is over the years of doing it, I had two people who asked me for the money back on the unconditional.
Escúchalo en el minuto 15:07
Trabajar los leads mueve más la aguja que mejorar el cierre
ConversiónHormozi cerraba el 80% de quien entraba por la puerta y un buen vendedor cerraba la mitad: una diferencia de un 60 o 70 por ciento. Pero pasar de meter por la puerta el 10% de los leads a meter el 50% es multiplicar por cinco. Por eso concluye que conviene poner la palanca en trabajar los leads más rápido y mejor antes que obsesionarse con las tasas de cierre.
And so like maybe I could close 80% of people walking the doors. But a good closer would close, let's say, half. And so the difference between 50% and 80% is a, I don't know what the math is there, call it a 60% or 70% difference. Okay. But the difference between getting 10% of the leads in the door and 50% of the leads in the door is a 5x difference. And so it made more sense for me to put my leverage on figuring out how to work the leads harder and better and faster than even trying to obsess about close rates.
Escúchalo en el minuto 1:08:04
Todo su entrenamiento de ventas duraba una hora y cuarto y cabía en siete pasos
ConversiónCuando lanzaba gimnasios, la formación de ventas completa era de una hora y quince minutos, diseñada con la intención de que quien la terminara pudiera cerrar. Solo tenía que hacer entender siete pasos, frente a los cursos de ventas de cien horas que se venden por internet. Su consejo es preguntarse cuál es el mínimo imprescindible para cerrar y reducirlo a eso.
And what's crazy is that that sales training came from the intention of like people have to watch this and at the end be able to close. And what's so interesting is that I see like lots of sales trainings that are like sold and things like that on the Internet. They're, you know, they're 100 hours long. But I had a sales training that was like, just do this. Don't do anything else. Just do this. And I only had to get them to understand seven steps in this process. And if they could understand seven steps, they could close.
Escúchalo en el minuto 52:49
Preguntar cuánta prueba necesitarían ver para creer
ConversiónCuando el cliente dudaba, preguntaba cuánta prueba necesitarías ver para creer, y después empezaba a contar casos en voz alta, uno, dos, tres, hasta que la persona lo detenía. En ese punto queda a la vista que el freno no era la falta de pruebas y la conversación puede ir al motivo real.
I'd say, well, how much proof would you need to see in order to believe? And then the follow-up question is, and if they like didn't, you know, be like, and is that reasonable? Because you tell me when. Is it that one, like one, two, three, four, just tell me when, five, six, seven, eight, just tell me when it's good. Nine, 10. And they'd be like, no, stop.
Escúchalo en el minuto 33:34
Mejor 45.000 de beneficio con un retorno de 4 a 1 que 13.500 con 10 a 1
Medición y experimentosUn competidor gastaba unos 15.000 dólares al mes en anuncios con un retorno de 4 a 1: facturaba 60.000 y se quedaba con 45.000. Hormozi gastaba 1.500 al mes orgulloso de su 10 a 1, facturaba 15.000 y se quedaba con 13.500. Su error era obsesionarse con el múltiplo y cortar la inversión cuando bajaba, en vez de mirar el dinero absoluto que entraba al bolsillo.
But that means that he's spending $15,000 and making $60,000, right? And here I was, you know, spending $1,500 a month, being really excited that I'm getting $10 to $1. So I spent $1,500, make $15,000, I net $1,300. This guy's spending $15,000, making $60,000, netting $45,000.
Escúchalo en el minuto 1:04:30
Cuando no hay dinero, paga con lo que ya produces
Estrategia y decisiones de negocioSus costos eran fijos, así que un alumno más en una clase no le costaba nada: cambió membresías por limpieza del gimnasio y una sesión de entrenamiento personal por arreglar el computador. Cualquier servicio de 200 o 300 dólares al mes lo pagaba con acceso en vez de efectivo.
And I'd be like, hey, well, you want to clean the gym? And if you clean the gym, I'll let you attend the classes. Because like someone else attending a class for me wasn't really any cost for me. My costs were fixed. So anything that I could basically barter for $200 a month or $300 a month of services, I would just, I did everything like that. I was like, hey, can you fix my computer? One personal training.
Escúchalo en el minuto 1:52
Estrategia y decisiones de negocioTrajo socios que no tomaban sueldo y, como él tampoco lo tomó aunque era el único que trabajaba adentro, vivió dos años con lo que había ganado en los primeros cinco o seis meses: unos 30.000 dólares al año. Ser dueño y ser el que opera son dos roles distintos, y el segundo es un costo que el negocio va a tener igual el día que lo reemplace un gerente.
And I basically lived without taking a salary from the business because I brought in partners and they weren't taking a salary, but I was the one working in the business and they weren't. And so I basically lived without taking an income for two years. And so the reason that I'm so sensitive to cheapness and personal finance is because like what I made in the first five or six months of me being in business is what I lived on for the next two years. And so I lived on like $30,000 a year or less.
Escúchalo en el minuto 36:47
Estrategia y decisiones de negocioTrajo socios que no tomaban sueldo y, como él tampoco lo tomó aunque era el único que trabajaba adentro, vivió dos años con lo que había ganado en los primeros cinco o seis meses: unos 30.000 dólares al año. Ser dueño y ser el que opera son dos roles distintos, y el segundo es un costo que el negocio va a tener igual el día que lo reemplace un gerente.
And I basically lived without taking a salary from the business because I brought in partners and they weren't taking a salary, but I was the one working in the business and they weren't. And so I basically lived without taking an income for two years. And so the reason that I'm so sensitive to cheapness and personal finance is because like what I made in the first five or six months of me being in business is what I lived on for the next two years. And so I lived on like $30,000 a year or less.
Escúchalo en el minuto 36:47
Cobrar 500 dólares por adelantado para poder gastar más que la competencia
Oferta y precioMientras la industria vendía pruebas gratis y ofertas de 21 dólares, su reto de seis semanas cobraba 500 dólares en la primera transacción más 200 o 300 de suplementos a las 48 horas. Con esa caja por delante podía superar en gasto publicitario a competidores que tardaban tres meses en juntar lo mismo, y así dominó sus mercados.
And so when they were trying to market against me, I was making five hundred dollars in the first transaction. And then forty eight hours later, I was selling another two hundred, three hundred dollars of supplements. I had so much more cash up front. I could wildly outspend them for them. They have twenty one dollars. OK, basically nothing.
Escúchalo en el minuto 17:08
Cuatro promociones internas al año pueden duplicar lo que se lleva el dueño
Retención y relación con el clienteHormozi hace la cuenta para quien piense que 9.000 dólares es poco: nueve mil por cuatro son 36.000, y si el dueño de un gimnasio normalmente se lleva 36.000 al año, hacer otros 36.000 le duplica el ingreso. La pregunta que deja es si duplicarías tu ingreso a cambio de mandar unos cuantos emails cuatro veces al año.
And so you might hear $9,000 and be like, oh, well, that's nothing. It's like, well, nine times four is 36. You normally take home 36. Then making another 36 doubles your income. Would you double your income for like a couple emails four times a year? Yeah. So do it.
Escúchalo en el minuto 57:19
Llamar a un lead dentro de los primeros 60 segundos multiplica las ventas por casi cinco
ConversiónLa mayoría de los negocios en esa situación cierra el 10% de sus leads, y la estadística que cita Hormozi es que llamar a un lead en los primeros 60 segundos aumenta las ventas un 391%, es decir casi un 5x. Su argumento práctico es que el costo de conseguir eso es solo el sueldo de una persona obsesiva que deje lo que esté haciendo para llamar.
Because most people in his position close 10% of their leads. And we've all heard the statistic that if you call a lead within 60 seconds, you have a 391% increase in sales. Okay. 391%. Let me translate that into Xs. That's a 4X. It's a 4.9X for business.
Escúchalo en el minuto 1:09:23
Retención y relación con el clienteCon el gimnasio lleno, 40 o 50 personas y dos sesiones simultáneas de fuerza y cardio, Hormozi decidió partir por la mitad la duración de las sesiones y fusionarlas en un solo formato para que cupiera más gente. Perdió cerca de un tercio de su base de clientes, que le preguntaban por qué había cambiado algo que funcionaba tan bien. Su diagnóstico: dejó que el límite de capacidad decidiera por el negocio, cuando lo…
What's crazy is that because I couldn't fit any more people in, what I decided to do was I decided to cut the session times in half and consolidate it to only one type of session and combine them again. And what happened next was I churned out like a third of my customer base because they were like, why did you change it? It was so great. And it was because I let the capacity tail wag the business dog. And so basically what I should have done was say, oh, I nailed it. I should open another location.
Escúchalo en el minuto 1:06:16
Retención y relación con el clienteCon el gimnasio lleno, 40 o 50 personas y dos sesiones simultáneas de fuerza y cardio, Hormozi decidió partir por la mitad la duración de las sesiones y fusionarlas en un solo formato para que cupiera más gente. Perdió cerca de un tercio de su base de clientes, que le preguntaban por qué había cambiado algo que funcionaba tan bien. Su diagnóstico: dejó que el límite de capacidad decidiera por el negocio, cuando lo…
What's crazy is that because I couldn't fit any more people in, what I decided to do was I decided to cut the session times in half and consolidate it to only one type of session and combine them again. And what happened next was I churned out like a third of my customer base because they were like, why did you change it? It was so great. And it was because I let the capacity tail wag the business dog. And so basically what I should have done was say, oh, I nailed it. I should open another location.
Escúchalo en el minuto 1:06:16
Estrategia y decisiones de negocioNo hay ninguna obligación de dividir la empresa en partes iguales según cuántos socios sean: puedes entrar con dos personas al 5 por ciento cada una y quedarte con el 90. Las variables son el valor de la habilidad y la experiencia de cada uno, si están cobrando sueldo o no, y sobre todo quién está asumiendo el riesgo.
So like you can bring two people in and each of them can have 5% and then you have 90. Like the slices of the pie don't necessarily need to be the same. And a big variable they have there is are they taking a paycheck or not? Right. And so it's a lot of this has to come down to one big word, risk. Who's taking on the most risk? And so typically that is how the pie is sliced.
Escúchalo en el minuto 38:06
Estrategia y decisiones de negocioSu prueba para expandirse tiene dos filtros. Primero, no debería importarte la segunda ubicación hasta que la primera funcione sin el dueño. Segundo, no vayas a la nueva hasta que la vieja lleve seis meses seguidos creciendo sin que tú la empujes. Y aclara que no basta con no aparecer por el local: si todavía eres tú quien toma las decisiones y atiende a los clientes, el negocio no corre solo.
And so if you're, like, thinking through this, my litmus test for this is that, number one, you shouldn't care about your second location before the first one can run without you. Period. Number two, don't go to a new one until the old one is growing without you for six months straight. That's my rule of thumb. Six months straight of growth without you doing it.
Escúchalo en el minuto 42:53
Oferta y precioLas garantías no tienen por qué ser gratis. Hormozi vende el servicio normal y ofrece por un 10% adicional (o más) garantizarlo, y la gente lo paga. Como solo uno de cada diez que compra la garantía acaba reclamándola, el 90% de las veces ese recargo es beneficio puro sin costo extra.
Also, pro tip, if you want, you can sell a guarantee. So guarantees don't have to be free. You can sell a guarantee. So you can sell your normal services. And if for an extra 10% will guarantee this, people will buy a guarantee. And guarantees are basically zero extra cost if they don't take it. And so it's like only one out of 10 people who buys a guarantee ends up taking me up on it. And it's like, okay, well, then 90% of the time it's just profit, pro tip.
Escúchalo en el minuto 55:11
Un solo cliente de 4.000 dólares al mes financió la expansión del primer gimnasio
Estrategia y decisiones de negocioEn su primera sede Hormozi tenía un cliente de entrenamiento personal que le pagaba unos 4.000 dólares al mes por entrenar cinco días a la semana en sesiones de hora y media o dos horas, unas diez horas semanales garantizadas. Eso no formaba parte del modelo del gimnasio, pero le permitía vivir de ese dinero y reinvertir toda la caja del negocio en equipamiento, arreglos y contrataciones.
So when I started my first location, Huntington Beach, I had one PT client who paid me like $4,000 a month. And it's because they trained five days a week. And it was like hour and a half or two hour long sessions. And so it was 10 hours a week of PT basically guaranteed that I would do it them. And so it made me a significant amount every month. And I basically just lived on that.
Escúchalo en el minuto 46:55
Del 15 al 80 por ciento de clientes con resultados sin cambiar el programa
Retención y relación con el clienteEn su primer reto solo el 15 por ciento de los participantes bajó de peso; años después llegaba al 80 por ciento con prácticamente los mismos entrenamientos y las mismas restricciones de calorías. Lo que cambió no fue el producto sino haber aprendido a operar el negocio.
So the first challenge I ever ran, only 15% of people lost the weight. And what's interesting is that between then and, you know, a year later, multiple years later, like we were almost 80%. But like fundamentally, we still had more or less the same workouts. And the meal plans that I provided in terms of the calorie restrictions that are, were basically the same thing. And so I was like, what was the difference? And so the difference was I actually learned how to operate a business.
Escúchalo en el minuto 20:17
Nadie pagaba por el muro de vidrio
Investigación de mercado y clientePuso máquinas de primera, cubiertas de granito y un muro de vidrio que costó casi lo mismo que su primer gimnasio completo. Los clientes no iban por eso: iban por el acompañamiento, la calidad del entrenamiento y la gente. Le costó 250.000 dólares entender cuál era el trabajo que su producto hacía de verdad: comunidad y accountability.
And so people weren't coming to the gym for fancy top tier equipment. They weren't coming for granite countertops and a glass wall, which is what I did. My glass wall at my second location was almost the same price as my entire first location. What they were coming for was the accountability and the quality of the training, quality of the experience, the people they liked. And so that's when it, I mean, it took me $250,000 to learn this lesson, which is that I had to understand like what's the job to be done? What's the job that I'm actually accomplishing for the customer, right? Or like what…
Escúchalo en el minuto 30:18
Si tu equipo cierra 2 de 6 y tú cerrarías 5, el problema es que enseñas mal
Estrategia y decisiones de negocioHormozi tuvo que cambiar su identidad de querer ser el mejor vendedor a querer ser el mejor maestro de ventas, y lo mismo con marketing y operaciones. Eso le cambió la definición de ganar: antes veía que su equipo cerraba dos de seis y pensaba que él habría cerrado cinco; después entendió que ese dato significa que eres mal maestro, no que eres buen vendedor.
And by doing that, it shifted how I saw what winning looked like. And so before this, it was like, oh, they went two for six today. I could go in and close five out of six. Okay, cool. Well, that means that you suck as a teacher. Not that you're great as a sales guy. And so you have to basically level up your game and think this is the new identity that I have to be.
Escúchalo en el minuto 49:42
Estrategia y decisiones de negocioHormozi propone fijar primero cuánto debería ganar el operador de una sede haciendo un trabajo normal, y partir esa cifra en dos: la mitad como sueldo base y la otra mitad como un porcentaje del beneficio calibrado para que un desempeño medio la complete. Si la sede rinde por encima cobra más que su objetivo, y si rinde por debajo cobra menos, de modo que sienta el impacto tanto de la facturación como de lo que…
You have your on-target earning of what you think the person would make if they do a normal job, like you're not going to fire them, they're fine. You then say half of that's going to be base, and the other half would be for medium performance. That gets them to the medium outcome. Now, if they have exceptional performance, whatever that percentage was to equal half of the base, or half the extra half of the on-target earnings, then they would get more if it goes up. And if it goes down, then that percentage is going to be less. So they're going to be below their on-target earnings.
Escúchalo en el minuto 41:39
Gastó ocho veces más en su segundo local y facturó lo mismo
Estrategia y decisiones de negocioEl primer gimnasio funcionaba con sacos de arena comprados en Home Depot y forrados con cinta adhesiva. En el segundo se gastó 250.000 dólares, unas ocho veces más, y terminó facturando lo mismo: un retorno sobre el capital mucho peor, porque todavía no entendía qué era lo que hacía bueno a su producto.
I went to Home Depot and just bought sandbags and then just taped them with duct tape. And people just like would carry these like babies around of sand, right? And so when my second location happened, I saved all this money up and up at $250,000 in the second location. So like I spent, what are those, eight times or whatever is more on my second location than my first location. And here's the crazy part. It made the same amount of money as my first location. And so like it was way worse returns on capital than my first one. The thing is, is that I didn't actually understand what made my…
Escúchalo en el minuto 29:48
Los 750 dólares que su equipo vendió sin él en Navidad
Estrategia y decisiones de negocioEl primer año del gimnasio se fue a casa por Navidad con miedo, tras entrenar a dos chicas que antes vendían sesiones de bronceado para que vendieran el reto. Le llamaron para decirle que habían cerrado, una al contado y otra en pagos, y que ese día habían entrado 750 dólares. Hormozi tuvo que parar el coche: fue la primera vez que entendió que no tenía que ser él quien generara cada dólar del negocio.
So today, $750 came in. Like it said successful next to it. And they were like, yeah, they were like actively like, why is this guy being so weird? And I ended up pulling the car over. And I remember it was like one of the few times that I had like a real big emotional like experience. One of the few times ever. And I almost got like teared up because it was the first moment where I realized like I wasn't the one who's going to have to make every dollar in this business. And it was the first moment where I realized the value of transferring a skill to somebody else.
Escúchalo en el minuto 50:42
Abrió su primer gimnasio con colchón para un solo mes
Estrategia y decisiones de negocioHormozi ahorró 50.000 dólares trabajando, gastó 10.000 en entrar a un mastermind de dueños de gimnasios cuando todavía no tenía gimnasio y 34.000 en abrir el local. Se quedó con 6.000 dólares y la renta mensual era de casi 5.000: arrancaba con exactamente un mes de margen.
And I had saved up $50,000 from my job. Now I spent 10 to get into the group for the gym owners. I actually signed up for a gym mastermind and I didn't have a gym. So I had like $40,000 left. And then I spent $34,000 opening up the location. So I had $6,000 left. Mind you, the rent was five. And so I had exactly the amount of money like required to have like one month.
Escúchalo en el minuto 0:35
Seguir leyendo
Esta es una de las 1872 entrevistas despiezadas. Puedes
ver todas, leer las ideas por tema o
empezar por la ruta guiada si no sabes por dónde.