Marketero · Entrevistas
Your biggest advantage is no one knows who you are
25 ideas de marketing sacadas de «Your biggest advantage is no one knows who you are», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de negocio…
- 25 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 37 min
- Publicada en 2025
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 25 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 25 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Oferta y precioEl ejercicio con el equipo es: primero definir el sueño del cliente, su gran resultado deseado, con la mayor claridad posible porque alimenta mensajes, guiones y copy. Segundo, listar todos los problemas que se interponen entre él y ese sueño, sabiendo que hay un solo sueño grande y muchísimos problemas. Tercero, reescribir cada problema como solución con nombre propio y bajo ella todas las formas creativas de…
offering to the marketplace?" So inside which is creating your grand slam offer part one and two, which is basically the problems and solutions. And so I think you, right? Is to sit down and say, it. So the first thing we're going to say is what's the dream, right? What does Jenny want? what is what is her big Okay, now that we define that, we want possibly can. It also feeds in the messaging, sales scripts, copy, etc. The second thing is we're going to talk about what are the problems. What are all the things that are getting in the accomplish? And we want to be as again once you have the…
Escúchalo en el minuto 18:55
Canales de adquisiciónPara quien no sabe qué hacer, la receta diaria es elegir uno de tres caminos y sostenerlo: cien contactos al día en frío o en caliente, cien minutos haciendo contenido con al menos una publicación diaria, o cien minutos al día produciendo anuncios pagados (investigar, mirar ganchos ajenos, grabar, editar y gastar dinero). El presupuesto mensual de anuncios debería ser proporcional a lo que estás dispuesto a pagar…
that we do this is we do the rule of 100. All right? And so by method, that means that's page 164. You either do a 100 reachouts a day, cold or warm. You do a 100 minutes of making content and said release it one per day. Thank God. like, I haven't seen you post. They're like, what are you doing? Post. All right. And then and then um paid ads is 100 minutes a day of making paid ads. So that's doing the research, looking at other hooks, recording, editing, cutting to spend money. And the amount of money you spend, I would say per month should be relative to what you're willing to pay per…
Escúchalo en el minuto 10:10
Comentar en posts ajenos: el canal sin límite de cuota
Estrategia de contenidosPublicar y mandar mensajes directos tiene topes de plataforma, pero comentar en publicaciones ajenas casi no los tiene. La táctica es dejar el mejor comentario de una publicación que ya está atrayendo la atención de tu cliente ideal, tratándola como un anuncio gratuito al que te subes: aprovechas las vistas de otro. Su recomendación es sumar y elogiar el post, desmenuzarlo o ampliarlo, en vez de construir marca…
social platform. But one thing that's the amount of comments that you can leave uh on other people's posts. And so what you want to do, the goal is to have the best comment on a post that is relevant to your avatar. So basically, They're almost like free ads that you is have the most thoughtful response to that uh post and then you basically can like hitch a ride on somebody else's views and it's totally legal. So like do to do whatever you want. My recommendation would be to give people Uh, flowers, right? Uh, tell them they did a good job and basically break down or add to it. Say like, I…
Escúchalo en el minuto 11:12
Las excusas del cliente son la lista de problemas de tu oferta
Investigación de mercado y clientePara llenar la lista de obstáculos entre el cliente y su sueño no hace falta inventar: basta escuchar las excusas de alguien que quiere ese resultado. Detrás de un deseo simple como tener abdominales aparecen problemas concretos y casi ilimitados: no sabe cocinar, no sabe hacer la compra, no sabe pesarse, no sabe contar calorías, no sabe levantar pesas, no tiene tiempo de ir al gimnasio, tiene que cocinar distinto…
It's very simple to just say, "Oh, I just want a six-pack." That's a dream, right? But what are all the things that are preventing you from uh getting your six-pack? It's probably like you don't know how to cook food. You don't know how to grocery shop. You don't know how to weigh yourself. You don't know how to count calories. You don't know how to lift weights. You don't have time to go to the gym. You don't have you have to for your spouse. Like there's almost unlimited problems that can that can manifest. And all you have to do is ask somebody who's give just give listen to their excuses…
Escúchalo en el minuto 19:46
Todo cambio cuesta un 20% de rendimiento: solo cambia si esperas más de eso
Medición y experimentosSegún su experiencia, cualquier cambio produce de inmediato una caída cercana al 20% en el rendimiento de esa función: cambias el guion de ventas, el texto del anuncio o la página de aterrizaje y empeoras, porque lo que tenías ya funcionaba. La consecuencia práctica es que solo vale la pena cambiar algo cuando estimas una mejora superior al 20%, idealmente del 30% al 50%; una mejora del 5% no paga el costo del…
performance. All right. Now, whenever you change anything, in my experience, you get about a 20% decrease in performance immediately. All right? So if you change a sales script, you get a decrease in performance. You change your in performance often time. change your landing page, most times the page that performance. And so if I know that I'm guaranteed to have this 20% decrease, then it means that I need to make changes that I have a very strong idea that they're going to have at least a 20% increase effect. And so the result of this line of thinking which has made me a significantly better…
Escúchalo en el minuto 24:55
Contra el líder, vende acceso directo en vez de trayectoria
Marca y posicionamientoCuando el prospecto objeta que no eres el líder del mercado ni tienes casos de éxito, la respuesta no es competir en trayectoria sino redefinir la comparación: con el líder serás un número más asignado a un ejecutivo de cuenta que sigue una lista de chequeo, mientras que contigo tiene al dueño con su teléfono personal y todo el interés en que funcione. La comparación real no es tu empresa contra la empresa grande…
it's possible. Number two is that your advantage is that you're not me, right? you say in response to that? Well, what with Gym Launch because to them, you're just a number. You're never going to going to get assigned some account rep, for me, you're going to have my cell actually me. And so who you're really versus Gym Launch. It's me versus their can promise you I'm far more dedicated
Escúchalo en el minuto 2:32
El mercado de las soluciones de costo cero está saturado
Oferta y precioActualizando lo que escribió en su libro, Hormozi dice que ahora acepta mucho más incluir en la oferta cosas de altísimo valor que sí tienen algún costo. La mayoría corre directo a soluciones que no cuestan nada, y por eso ese espacio está abarrotado; lo que está despejado es la solución de costo bajo o medio con valor muy alto. La ideación debe hacerse sin restricción de costo porque el precio todavía no está…
is I am more okay with what about some things that are incredibly high value that have some cost because a lot of people immediately go to zero cost solutions because they want to just have something that cost nothing. The thing is is it's very crowded in the zerocost solution market but you know what's not that crowded the little bit of cost solution or the medium cost solution but very high value. And so the thing is is that this process is an unconstrained ideiation process. And the reason for that is we have yet to determine our price. And so you might be like, well, I can't drive out to…
Escúchalo en el minuto 21:56
Mensaje y copywritingEl ejercicio es escribir cuál es la ventaja de tu posición actual frente al líder de tu mercado, formulada de manera factualmente correcta y que el líder no pueda discutir, y llevar eso al marketing y a las ventas. Lo potente de este ángulo es que no es una promesa ni una afirmación de resultados: es la descripción de una realidad, y por eso resulta incontestable.
my first piece of homework is write what your advantage is in your current position. So if you're if you're Nike but if you're not Nike, right, talk about the unique angle that you have compared to the leader in your the leader is high. So talk about how you're different than they are in a way that is factually correct that they cannot argue with and drop it in the everything that I just talked to you about those positions is what I would weave into my sales and my marketing because the nice thing there is it's also it's not like claims based. It's just like these are the facts and this
Escúchalo en el minuto 12:31
Medición y experimentosEl error común es aprender a anunciar y a vender un poco y concluir que basta con hacer más de lo mismo. Solo debes anunciar y vender lo suficiente para descubrir qué hace falta para conservar a los clientes, mantenerlos contentos, pagando y refiriendo. Si no descubres eso, escalar no tiene sentido: se encarece, el margen se adelgaza y el negocio se vuelve volátil porque dependes casi solo de anuncios pagados. Si la…
actual business behind this. We use a term that we call nail it then scale it. All right? And it's really nail it in that." But here's the problem with that. Until you find out what the compounding vehicle is within your business, you're scenario. And this is why it's so important to nail it, then scale it. And so, you just want to advertise and sell enough so that you can figure out what is required in order to keep customers, keep them paying. If you can't figure that out, there's basically no point to scaling. it's going to get more and more expensive. Your margins are going to get And so…
Escúchalo en el minuto 14:43
Canales de adquisiciónSi cierras un cliente cada tres a cinco semanas y sientes que el negocio es impredecible, lo que ocurre es que existe una cantidad de actividad publicitaria que rinde un cliente cada cuatro semanas. La pregunta correcta no es cómo tener más suerte sino cómo comprimir esas cuatro semanas de actividad en un solo día, para obtener un cliente diario. Subir el volumen anula la suerte y produce consistencia.
So number one is that the volatility that you're experiencing is a result of inadequate volume. So you're not doing enough which gives the appearance of differently. If you were to sell one person every like three to five weeks two customers." What that really means is that there's a certain amount of happening. And it takes that much volume for you to get one new customer. And so how can I take the amount of advertising me one customer and crush it into one day so I get one new customer every day. That's all it is. The volume increasing volume negates luck and will give you
Escúchalo en el minuto 7:37
Canales de adquisiciónSi cierras un cliente cada tres a cinco semanas y sientes que el negocio es impredecible, lo que ocurre es que existe una cantidad de actividad publicitaria que rinde un cliente cada cuatro semanas. La pregunta correcta no es cómo tener más suerte sino cómo comprimir esas cuatro semanas de actividad en un solo día, para obtener un cliente diario. Subir el volumen anula la suerte y produce consistencia.
So number one is that the volatility that you're experiencing is a result of inadequate volume. So you're not doing enough which gives the appearance of differently. If you were to sell one person every like three to five weeks two customers." What that really means is that there's a certain amount of happening. And it takes that much volume for you to get one new customer. And so how can I take the amount of advertising me one customer and crush it into one day so I get one new customer every day. That's all it is. The volume increasing volume negates luck and will give you
Escúchalo en el minuto 7:37
No compites contra Goliat sino contra su rodilla
Marca y posicionamientoPara hacer marketing más convincente hay que bajar un nivel de abstracción. En la superficie parece David contra Goliat, pero al mirar de cerca no compites contra la idea amorfa de la marca grande: compites contra la persona seis niveles más abajo, recién salida de la universidad, que hace sus publicaciones para tu nicho específico. A ese hay que ganarle. Al Imperio Romano no se le vence de frente sino a mordiscos…
want to make more compelling marketing, the thought that I would give you is just drill one level deeper. At the surface level, it's like it's David and Goliath. But like when you actually drill down, it's an unfair advantage because David isn't really competing against Goliath. It's competing against Goliath's like kneecap, right? It's like There's this amorphous idea of Nike, but really all you're competing against is the person who's six levels down who got hired out of college to make their social media post for one specific, you have to beat. And so, like, the way that you beat the Roman…
Escúchalo en el minuto 13:18
Dos empresas de 300 ventas: una pagó por 300 clientes y la otra por 600
Retención y relación con el clienteLa empresa A vende 100 clientes al año y los conserva todos: al tercer año tiene 300 clientes activos habiendo pagado por adquirir 300. La empresa B vende 100, 200 y 300 en tres años pero pierde a todos cada año: llega al mismo número habiendo pagado por adquirir 600. Ambas parecen negocios de 300 ventas anuales, pero el sobrecosto de adquisición de B sale directo del margen, y además B necesita vender 400 el año…
company A and company B. All right? And both of them sell 100 people per year. Sorry, A sells 100 per year. B sells 100 the first year, 200 the second year, 300 But wait, there's more. Let's say company B loses 100 customers every year model. And so that means that next year Now, let's say company A keeps 100% of their customers. So, year two, they three they have 300 customers. They have it's 300 in total. So, both of these sales per year businesses. But which of guy, because the margins are going to be better because you don't have to pay to They had to pay to acquire 600 This one only had…
Escúchalo en el minuto 15:05
Cien fanáticos y un avatar con nombre sentado en la mesa
Investigación de mercado y clienteEs preferible construir un producto o servicio que cien personas amen a uno que un millón tolere, porque es muy difícil diseñar para una masa sin rostro y muy fácil diseñar para una persona concreta de la que además hay muchas. De ahí la utilidad de un avatar de cliente con nombre y detalles: esta es Jenny, tiene tres hijos y quiere bajar de peso. Las mejores empresas que ha visto en producto y marca deciden…
they talk about a lot is it's so much better to just build your product or build your service for a 100 people to absolutely love you than to have a million people who kind of like you. I amorphice for like the faceless masses. But it's much easier to build something for a specific person of which there people. And so I think getting really crystal clear this is why having like an ICP or customer avatar whatever you want name them. It's like this is Jenny. this is our customer. She has three kids and whatever it is, right? Would Jenny like basically have Jenny sitting at the table or their…
Escúchalo en el minuto 17:56
Regla de la lluvia de ideas: nunca decir no, solo sumar
Oferta y precioAl generar soluciones para la oferta la regla es no descartar nada: en vez de decir que no, se dice que la idea es genial y se le agrega encima. Es pensar con la conjunción y, no con la disyunción o. La razón es que las buenas ideas suelen aparecer recién en la tercera o cuarta iteración de una idea anterior.
solve it. And I'm saying like you can't think about cost. You have to be purely brainstorm. And so by the way, fun rule for brainstorming is that you never say no. You just add to things. You say that's amazing. And so it's not it's a lot of and thinking, not or thinking. There's a lot of good ideas are on the third or fourth iteration.
Escúchalo en el minuto 20:43
La falacia del tamaño del pastel: tu mercado no se satura
Canales de adquisiciónEl negocio pequeño cree que cada competidor que entra a su canal le parte el mercado a la mitad, luego a un cuarto, y concluye que está saturado. Es una ilusión que nace de confundir el mercado con un solo método, plataforma y medio. Existen contacto en frío, contacto en caliente, contenido, anuncios pagados, afiliados, redes de referidos, empleados y agencias, y dentro de cada vehículo decenas de plataformas: el…
here. Page 168 the size of the pie fallacy. So the issue is that most small minds they think, "Oh no, I have half of quarter of this market. It's shrinking fast. It's so saturated." But that's a fallacy. It's a lie. It's an illusion. So most people see their market as one method, one platform, one medium. Instagram reels, they're they're in my market and it's saturated. But the reality is that there's so many ways to get customers. You can do warm outreach. You can do cold outreach. You can post content. You can run ads. You can have affiliates. You could have referral vehicles for…
Escúchalo en el minuto 8:33
El costo de adquirir clientes solo sube con el tiempo
Medición y experimentosUna ley del negocio, según Hormozi, es que la publicidad para adquirir clientes se encarece siempre: al escalar sales a audiencias cada vez más frías y peor calzadas con tu oferta. Ya no captas a los primeros adoptantes sino a los rezagados y tardíos, que cuestan más de alcanzar, son más difíciles de vender y más sensibles al precio. Por eso un comprador o inversionista pregunta cuánta pista de despegue queda y si…
just to keep up with a and I can promise you one of the laws of nature is that advertising to acquire customers only becomes more expensive in time because you are going out to colder and colder audiences that are less and less of a fit. You're you're not getting the early adopters. You're actually getting the lagards and the late adopters. And so it costs you more to reach them. They're harder to sell. They're more price sensitive. like it has all the negative any who's an investor is going to look at this and say, how much runway is there that's left? And is there a way ideally have some…
Escúchalo en el minuto 16:23
Mientras más chico el equipo, más barato cambiar
Estrategia y decisiones de negocioRehacer la oferta o el proceso cuando tienes muchísimos clientes y un equipo grande es mucho más costoso que hacerlo con un puñado. En el extremo, si estás solo no necesitas comunicarle nada a nadie y el bajón de rendimiento por el cambio es casi nulo, aunque tengas que aprender cosas; si tienes que traducirlo a un equipo de cincuenta personas, más vale que el cambio valga mucho la pena. Esa agilidad es otra ventaja…
to bring this whole offer stack idea back to being an underdog. If you do this when you have zillions of customers way harder than if you just have a handful because you can change the back like you can be more nimble and so the smaller your team is the more agile they'll be the less this decrement in performance will be as a result. If it's just you, I mean, you don't need to communicate as anyone. You could just change, right? And so, like, again, extreme. On one side, it's just you. So, there's basically no change in or decrease in performance. Now, you have quickly, right? But if you have…
Escúchalo en el minuto 26:56
Lo que crees que toma seis semanas toma seis meses
Estrategia y decisiones de negocioPrometer una oferta con muchos componentes es mucho más fácil que entregarla, y por eso conviene no escalar hasta poder cumplirla. La lección dura que Hormozi aprendió es que lo que se estima en seis semanas suele tomar seis meses y a veces un año, y que mientras más tiempo llevas en el negocio, menos cosas nuevas descubres que realmente puedes asumir. El cuello de botella es traducir los cambios al equipo, sobre…
It's much easier and this is unfortunate but it's it's much easier to promise these things than it is to deliver them. But if you can't deliver, you don't want to scale it yet. you want to keep working on it. And the reality is that it's going to take a lot longer than you think. Like I it's like this has just been a very hard lesson learned for me is that what you think should take you six weeks, often times six takes six months, sometimes a year. And so what what you realize the longer you do business is that there are just far fewer things, fewer new things that you can take on than you…
Escúchalo en el minuto 23:45
Contratar es comprar veinte años de experiencia que no alcanzas a vivir
Estrategia y decisiones de negocioNada realmente grande se hace solo, porque exige una cantidad enorme de pericia y tiempo para aprender habilidades distintas, y nadie vive veinte vidas. Por eso el apalancamiento está en traer gente excepcional en cada cosa: cuando contratas a alguien, incorporas los veinte años que esa persona ya invirtió sin tener que invertirlos tú. Como dice el proverbio africano que cita: si quieres ir rápido, ve solo; si…
Like uh there's an old African proverb that I love which is if you want to go fast go alone. If you want to go far go together. Um and I think big things are fundamentally like anything that's really big and worth doing takes a tremendous amount of expertise and it takes time to to learn all these different skills. And so like you can't live 20 lifetimes. And so like no matter how smart you are, it's it's you have a lot more leverage finding people who are exceptional at these things and just bringing them in. So like oh I'm going to leverage this 20 years that they already spent there. I…
Escúchalo en el minuto 29:58
La escalera de competidores: tú, tu entorno, tus empleados, el mercado
Estrategia y decisiones de negocioEl adversario cambia de nivel a medida que creces, y ninguno desaparece: se van apilando. Primero compites contra ti mismo, la versión perezosa que hay que sacar del sillón. Después contra la familia y los amigos, que no creen en la idea, hacen comentarios mordaces y se resienten porque cambiaste los términos implícitos de la relación. Después contra los empleados, a quienes hay que venderles el sueño para reclutar…
And so the third big reason that there's a huge advantage of being an underdog is that your competition changes over time. Uh is you. You are the competitor, right? Like you have to get yourself off the couch. Like the person you're competing against this like lazy version to face? It's going to be your family and your friends. Because now some of for you. But for everybody else, uh, a lot of those people aren't going to believe you. They're not going to say sometimes tonight remarks. Sometimes they'll scoff at the trade-offs that is is that fundamentally they have this relationship with you…
Escúchalo en el minuto 27:39
Empezar de cero es riesgo asimétrico: intentos ilimitados
Estrategia y decisiones de negocioQuien no tiene nada que perder tiene todo por ganar: si un intento falla vuelve exactamente al punto donde ya estaba, así que dispone de intentos prácticamente ilimitados con costo solo en tiempo. Por eso el que empieza es, en términos de teoría de juegos, el jugador más peligroso del tablero: no puede perder. Hormozi dice que fue esa lectura la que le permitió renunciar a su trabajo, porque el peor escenario era…
happen, right? Because one of the beautiful things about having nothing to gain. And so what it means is that you also have unlimited shots on goal zero, which is exactly where you are. So you have essentially risk-free unlimited underdog, which is why in terms of game theory, they're the most dangerous player on the board because they can't job in the very beginning was worst case shots. It's like life giving you a unlimited upside every time you scratch
Escúchalo en el minuto 3:55
La gente quiere que te vaya bien, pero no mejor que a ella
Estrategia y decisiones de negocioCuando abrió su primer gimnasio dormía adentro porque no le alcanzaba para dos arriendos, y los clientes que veían su almohada en el rincón lo animaban a perseguir su sueño. Un año después, con el local lleno y un gerente a cargo, esos mismos clientes lo recibían con el apodo del jefe y comentarios mordaces. De ahí salió el ensayo Todos creen en el sueño americano hasta que se cumple y la conclusión: la mayoría…
think will illustrate it. So, I wrote essay called um everyone believes in the American dream until it comes true. I my reality which was that you know when I started out in the gym which was my first business uh I didn't have enough money for two rents and so I had saved up all my money for two years to start the gym and I didn't have enough money for rent so I just slept at the gym customers basically could figure out because they could see my pillow in the corner like they kind of got what was going on and they were like good for you for you know pursuing your dream like like the gym…
Escúchalo en el minuto 32:37
El error no es que sea difícil, es creer que no debería serlo
Estrategia y decisiones de negocioHormozi sostiene que la única falla real del sistema es la creencia de que las cosas no deberían ser difíciles y de que cambiando las condiciones se volverán fáciles, cosa que nunca ocurre: un trabajo insatisfactorio produce infelicidad y el estrés diario de un negocio también. La trampa mental del dueño es comparar su realidad con el pasto del vecino sin ver que está abonado con estiércol, que es justamente lo que…
business isn't for the faint of heart but at the same time neither is life and so I think like everything everything is hard and I think that the only real flaw in the system is that we have a belief that it shouldn't be and that if we somehow change our conditions, it will get easier. And it basically just never moments that I have, which is like if I had a job that I wasn't satisfied with, I would be unhappy. If I have if I have, you know, stressors of day-to-day business that occur like that also can I think that it helped me get over a lot of stress in thinking that this should not be…
Escúchalo en el minuto 34:43
Nueve negocios fallidos antes del primero grande
Estrategia y decisiones de negocioHormozi tuvo nueve negocios que no llegaron prácticamente a nada antes de su primer éxito real, y afirma no conocer a ningún emprendedor que la rompiera en sus primeros cinco años. Lo típico es una escalera de fracasos cada vez menos graves: primero no vendes nada aunque tengas logo y web, después haces la primera venta, después facturas sin ganar, y recién en el cuarto intento aparece la utilidad.
success, whatever. But like I had nine businesses that amounted to almost nothing before I had my first real big common, uh most people fail the first time and the second and the third. And eventually you get to one where you're actually making money. I'm making revenue, but I'm making no profit. I'm out and then on like your fourth try you're like oh what do you know I made a profit and it took me five years to get there. But the guys that I know, almost I don't know anybody who like crushed it in their first 5 years. Like most people like basically ate glass and stared into
Escúchalo en el minuto 4:43
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