Marketero · Entrevistas
I Lost $100 Million... Here's What I Learned
39 ideas de marketing sacadas de «I Lost $100 Million... Here's What I Learned», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de negocio, oferta…
- 39 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 47 min
- Publicada en 2024
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De qué habla
Las 39 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 39 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Oferta y precioAl bajar el precio perdió el 20% de la facturación, y como el negocio corría a 40% de margen eso equivalía a perder la mitad del beneficio. Con la entrega además encarecida, el recorte le costó unos 5 millones de dólares de beneficio al año.
The second thing that happened is that when you lose 20% of your top line revenue and you run 40% margins, you lose half your profit. You run 40% margins. All right. And if you take off all of this and then you deliver more, this is your new margin. And so the difference between this and this, even though it doesn't seem like a lot changing from here to here, lost me about 5 million a year in profit.
Escúchalo en el minuto 45:30
Estrategia y decisiones de negocioAntes de contratar a un proveedor hay que pedir referencias, pero no cualquiera: gente como tú, con tu caso de uso y a la escala que el proveedor dice haber manejado. El fundador de aquella empresa no pidió ni una sola persona que hubiera hecho antes eso al tamaño que ellos afirmaban.
If you're going with vendors, what the founder of the company didn't do is that he didn't look for references. Didn't ask for a single person who had done this before at the size that they claimed they had done. I want references just like me, right? Just like whatever you're doing, right? References like you. Not just references, but references like you or your use case.
Escúchalo en el minuto 41:16
Un socio solo se justifica si aporta tiempo, dinero o habilidad que tú no tienes
Estrategia y decisiones de negocioRegla de sociedades tras nueve sociedades fallidas: el socio tiene que traer algo que tú no tengas, y solo hay tres cosas posibles: tiempo, dinero o habilidades. Si no tiene ninguna de las tres, uno de los dos sobra.
So they either have to have time. You don't. They got to have money. You don't. Or they got to have skills. You don't. That's it. If they don't have one of those three things, one of you isn't needed.
Escúchalo en el minuto 9:49
Estrategia y decisiones de negocioQue un amigo te recomiende a un proveedor no aporta ninguna garantía. Aunque venga del contacto más cercano, hay que darle la misma llamada de evaluación que a cualquier desconocido y dejar ese encuadre claro desde el principio.
Lesson number three that I've learned about this, referrals mean jack shit. So if someone says, hey, I've got a great guy for this, I say, great. I'm going to treat you as though I don't know you. I'm just going to give you the call. I think setting that stage up front with any potential, even if it's like your closest friend
Escúchalo en el minuto 42:25
Avisa al inicio de la llamada de que vas a exigir garantías, y si se incomoda, retírate
Estrategia y decisiones de negocioAl empezar la llamada con un proveedor recomendado hay que decirlo explícito: agradezco que ayudaras a quien te recomendó y por eso estamos hablando, pero desde aquí actúo como si no nos conociéramos y te voy a pedir muchas garantías de que esto va a salir bien. Si la otra parte se incomoda con ese encuadre, hay que dejarlo ahí.
But from this point going forward, I'm going to act as though I've never met you before. And I'm going to ask you for a lot of things, for assurances to make sure that this goes well. If someone gets weirded out by that, walk away.
Escúchalo en el minuto 42:50
Cada línea de gasto tiene que responder cuánto devuelve
Medición y experimentosRetorno sobre el capital invertido: gastar 25.000 dólares para recuperarlos en diez años son 2.500 al año, o sea 22.500 abajo. En un negocio chico deberías estar haciendo 3 a 1, 5 a 1 o 10 a 1 con cada dólar que gastas, porque siendo pequeño puedes ser mucho más eficiente que una organización grande.
But where you lose is where you spend $25,000 on something and you do make $25,000 over the next 10 years. Well, fuck. That means you make $2,500 extra this year. You're just down $22,500. And in a small business, you should be making three to one, five to one, 10 to one on the dollars you spend because you can. When you're small, you can be way more efficient than big organizations can.
Escúchalo en el minuto 14:41
Estrategia y decisiones de negocioPropiedad y trabajo son cosas distintas. Si el reparto es 50-50 pero tú operas el negocio y el otro no, corresponde pagarte además un sueldo de gerente, porque estás haciendo el trabajo y cargando con el riesgo.
If you're saying, hey, I want to be 50-50 in this business, but I'm going to be working in it and you're not. For example, which happens a lot. I'm 50-50, but I need a manager salary because this is what this is. This would be. And that basically makes up for the fact that you're doing the job and taking the risk on. Make sure that if you're in the business and you're doing a job, that you get paid like you're doing a job.
Escúchalo en el minuto 12:27
Saber dónde están enterrados los cuerpos
Estrategia y decisiones de negocioNo hace falta saber todo lo que pasa en cada área, pero sí qué problema está peleando cada departamento. Si preguntas cómo va todo, te contestan que bien y no sabes bajar una capa más, estás demasiado lejos: por eso una directora pudo ejecutar un alza de sueldos a toda la empresa sin que él se enterara hasta que era tarde.
The reason I lost money, and this is my principle I'm going to give you, know where the bodies are buried. If you're too far away from departments, if you say, hey, what's going on? And they say, oh, everything's good. And you don't know how to go one layer deeper because you are too far away, it means that you don't know where the bodies are buried. I don't need to know everything. But I do need to know what problems that every department is struggling with. Just so I'm aware, so I can keep loops, like updates on what's going on. Because I was so far away, she was able to carry out a cost of…
Escúchalo en el minuto 32:50
Apilar todo lo que hace la competencia y encima cobrar menos fue su peor error
Oferta y precioSu reacción al competidor fue sumar a su oferta todo lo que el otro hacía y además bajar el precio: hago X, Y, Z, W, V, más todo lo que hacen los demás, y por menos dinero. Lo señala como el mayor error de su carrera.
So I said, I'm going to do X. I'm going to do Y. I'm going to do Z. I'm going to do W. I'm going to do V. I'm going to do all of these things plus this, that everyone else is doing. And I'm going to do it for less.
Escúchalo en el minuto 44:59
Estrategia y decisiones de negocioLa gente se obsesiona con vender cara su empresa, pero el día uno le corta la mitad o dos tercios a alguien por evitar una conversación incómoda, pensando que si funciona no va a importar; Hormozi promete que mientras más dinero entre, más va a importar. El reparto no tiene por qué ser parejo: un 95-5 sirve si refleja el aporte real de tiempo, dinero y habilidades, y si el otro se molesta al plantearlo, mejor…
I fucking promise you the more money you make, the more it's going to fucking matter. I'm not living that from experience. You lose a lot of equity day one. Equity doesn't need to be equal. So for example, if you did want to bring partners in, you could have a 95-5 split. But just make sure that what people are doing, what they're investing in time, money, and skills is appropriate for their contribution. And if they balk at that, then thank fucking God you said that on day one so you don't have
Escúchalo en el minuto 10:41
Estrategia y decisiones de negocioLa gente se obsesiona con vender cara su empresa, pero el día uno le corta la mitad o dos tercios a alguien por evitar una conversación incómoda, pensando que si funciona no va a importar; Hormozi promete que mientras más dinero entre, más va a importar. El reparto no tiene por qué ser parejo: un 95-5 sirve si refleja el aporte real de tiempo, dinero y habilidades, y si el otro se molesta al plantearlo, mejor…
I fucking promise you the more money you make, the more it's going to fucking matter. I'm not living that from experience. You lose a lot of equity day one. Equity doesn't need to be equal. So for example, if you did want to bring partners in, you could have a 95-5 split. But just make sure that what people are doing, what they're investing in time, money, and skills is appropriate for their contribution. And if they balk at that, then thank fucking God you said that on day one so you don't have
Escúchalo en el minuto 10:41
No tercerices el motor que genera el valor
Estrategia y decisiones de negocioLos motores centrales de un negocio son conseguir clientes y entregar el producto. Al mandar el desarrollo de su software a una agencia externa estaba tercerizando la generación de valor central, que es un error fundamental: los talleres de desarrollo viven de que lo cometas, y sin alguien propio que sepa más que ellos, y que probablemente necesite equity para que le importe, quedas a su merced.
Remember I said the core engines of a business. You either have to know how to get customers or you have to know how to deliver. I was trying to outsource the core value generation of the business to an outside company. That is a fundamental mistake. These guys' businesses, these dev shops, they rely on you making this mistake. Unless you have a clear plan of having somebody in-house who knows more than them about software, who can hold them accountable, who probably has to have equity to give a shit, you are just going to be at their mercy.
Escúchalo en el minuto 38:47
Oferta y precioAplicó la rebaja también a los clientes antiguos: desde el día siguiente todos pagaban menos por lo mismo, pero mejorado y ampliado. El primer comentario que recibió fue una queja del tipo podrías haberme estado cobrando esto todo el tiempo. Cualquier cambio de precio genera quejas.
The first comment was a complaint. They were like, you could have been charging me this the whole time. Fuck you. Which taught me lesson number one, which is that whenever you change price, people complain. I literally lowered the price for everybody. Like grandfather lowered, not like new people. Everyone just pays me less tomorrow for the same thing, but better and more.
Escúchalo en el minuto 45:14
El 80% de los reclamos venía de la línea que casi no dejaba utilidad
Oferta y precioEl negocio de comida generaba el 80% de los reclamos de soporte, mientras el 90% de la utilidad mensual venía de los suplementos. Quintuplicó el dolor de cabeza a cambio de una fracción de la utilidad: que no pierdas dinero no significa que no hayas perdido dinero.
Here's a little fun stat for you. 80% of my customer support complaints came from this. 90% of my profit every month came from my supplements from that line of business. So you mean to tell me I just 5x the amount of headache for an extra this much profit. Just because you don't lose money doesn't mean you didn't lose money.
Escúchalo en el minuto 28:22
No ganar plata no es reinvertir en crecimiento
Medición y experimentosAl emprendedor que dice que no se lleva nada porque reinvierte todo en el negocio, Hormozi le responde que no tener utilidad no es reinvertir: es que el negocio es malo. La prueba es la pregunta por el retorno sobre el capital; si no sabes contestarla, no estás reinvirtiendo en crecimiento, simplemente no estás ganando dinero.
Not making a profit is not reinvesting everything in the business. It means that your business sucks. And it's much harder to say that. And it's way sexier when you say, hey, I'm reinvesting all my, I'm reinvesting in growth. But if you're actually reinvesting in growth, then I would say, then what's your return on capital? And if you don't have the answer to that question, you're not fucking reinvesting in growth. You're just not making money.
Escúchalo en el minuto 12:53
Oferta y precioVendía 60.000 comidas al mes a 10 dólares promedio, unos 600.000 dólares mensuales que suenan a éxito. El costo era de 9 dólares por comida: con ese dólar restante tenía que cubrir marketing, ventas, sueldos, soporte al cliente, devoluciones por producto en mal estado y cajas rotas.
So we were selling 60,000 meals per month. It's a lot of meals, right? A lot of meals. You think, wow, this is a successful business. Well, sounds good, right? Times $10. Now here's the part that no one wants to talk to you about in the food business. My cost was $9.
Escúchalo en el minuto 27:35
El bot metía 19% de los leads a la puerta contra 10% de la recepcionista
ConversiónConstruyó un bot automatizado de mensajería porque los dueños de gimnasio no trabajaban los leads que él les conseguía, y si no trabajas los leads no hay ventas. La persona promedio de recepción lograba que entrara al local el 10% de los leads; el bot llegó al 19%.
I saw where AI was going and where messaging was going versus pickup rates. And I was like, I thought that we could create like a really strong automated bot with enough data and enough conversations that we could probably do as good of a job as kind of a low-skilled employee. It turned out that we were right. And so the average front desk girl at the time, or guy at the time, would get 10% of leads in the door. And we got 19% of the door.
Escúchalo en el minuto 36:02
Medición y experimentosNinguna de sus grandes ganancias salió de una inversión: salieron de detectar en marketing y ventas que podía adquirir un cliente por 10 dólares que valía mil, y entonces meter ahí todo el efectivo humanamente posible. Advierte que llegar a ese punto toma muchísimas iteraciones y que él estuvo presente en cada paso; no aparece solo en una planilla.
And I say, wait, because every huge amount of money that I've made has never been from any investment. It's been from me seeing an arbitrage opportunity in marketing and sales and seeing that I can acquire a customer for $10 that's worth a thousand and then saying, great, let's jam as much cash as humanly possible into that. But that takes lots of iterations to get there. And I was there every single step of the way. It doesn't just appear on some spreadsheet showing how rich I'm going to get.
Escúchalo en el minuto 7:36
Un ajuste por costo de vida no autorizado le costó 600.000 dólares al año
Estrategia y decisiones de negocioSu directora de recursos humanos, a quien le habían negado un aumento, encargó con plata de la empresa un estudio de costo de vida y subió unilateralmente el sueldo de todos los que vivían en zonas caras, ella incluida, anunciándolo por correo masivo. El alza costó 600.000 dólares anuales de utilidad a cambio de nada; si vas a dar un aumento, átalo a algo que la persona haga para poder premiar esa conducta.
She then ordered a cost of living study on my dollar, took that very expensive cost of living study and then looked at everyone's pay and said, OK, if you are living in an area where it's cheaper, we're not going to change how much you get paid. But if you live in an area where it costs more, we will pay you more. Now, after making this decision unilaterally, the way she chooses to announce this is just a blast email to everyone with just the amount that they got paid more. So like if I were actually going to give everyone a raise, I want to get some fucking credit for it. You want to tie it…
Escúchalo en el minuto 31:42
Presta atención a tus clientes y los competidores dejan de importar
Investigación de mercado y clienteSi prestas atención a tus clientes, los competidores pasan a ser casi irrelevantes. Cita a Paul Graham: todo problema de negocio se puede resolver hablando con los clientes.
People were like, you got to pay attention to your competitors. You got to pay attention to your customers. If you pay attention to your customers, your competitors are kind of relevant. I think Paul Graham said this. He said, every business problem can be solved by talking to your customers. Every business problem you can solve at the end of the day by talking to your customers.
Escúchalo en el minuto 46:34
El local de 250.000 dólares facturó lo mismo que la bodega detrás del taller
Estrategia y decisiones de negocioCon su primer gimnasio ya generando dinero, se cambió de una bodega de 5.000 pies cuadrados detrás de un taller mecánico a un local ancla de 7.000 pies en un centro comercial, con vitrina y lobby de vidrio, gastando 250.000 dólares en abrirlo. Generó exactamente lo mismo que el primero.
So I went from a 5,000 square foot warehouse that was behind an auto shop to an anchor location in a retail center that was 7,000 square feet. So bigger, more expensive rent, big storefront. I spent $250,000 to open it up. I wanted to be, we got a glass lobby. We like, we fucking, you know, we did it all up. It made the same amount of money as my first location.
Escúchalo en el minuto 13:40
Si alguien te muestra quién es, créele la primera vez
Estrategia y decisiones de negocioSabía que su socio había sido acusado de fraude antes de entrar al negocio con él y le dio el beneficio de la duda; terminó con la cuenta vaciada. Hoy dice que ya casi no da ese beneficio: hay suficiente gente con quien asociarse como para no tener que lidiar con eso, y las banderas rojas son rojas por algo.
And so I want to always give people that benefit of the doubt. And I'm going to say something that probably won't be popular. I don't do that much anymore. There's just plenty of people I can partner with that I don't have to deal with that for. Here's my little TLDR lesson on this. If someone shows you who they are, believe them the first time. Red flags are red flags for a reason.
Escúchalo en el minuto 23:47
El dinero se pierde lejos del círculo de competencia
Estrategia y decisiones de negocioHormozi nota que mientras más se aleja de su núcleo (marketing, ventas, adquisición, precio, producto) más dinero pierde, y mientras más cerca está de él, más gana. El consejo que le dio un mentor: si sabes crear riqueza, dedícate a crearla y no te metas a invertir.
And I have just noticed the further away I get from my core, the more money I lose. And the closer I am to the core of what I'm good at, the more money I make. I will give you a little tidbit that a mentor gave me. If you know how to create wealth, just create wealth. Don't fuck with investing if you know how to make money. And he gave that to me as advice. And I try to remember that as like, what am I good at?
Escúchalo en el minuto 1:52
Retención y relación con el clientePara añadir acompañamiento tomó 35 de sus mejores gimnasios, les dio estatus según la habilidad concreta en la que destacaban, y armó grupos por nivel de facturación mezclando a cada uno con dueños que iban un poco por delante para ayudarles con el siguiente paso. Al nivelarse, el cliente pasaba al grupo siguiente.
So I took, I took 35 of our best gyms and basically gave them status around specific skills that they were good at. And then created groups based on revenue of the gyms and group them together with the gym owners that were a little ahead of them. So they could kind of help them with the next step. And then once you do that, you level out, you go to another group. That was kind of the thinking behind.
Escúchalo en el minuto 44:20
Dividir el foco le costó entre 10 y 25 millones de dólares
Estrategia y decisiones de negocioDistraerse con el negocio de comida en vez de crecer el principal le costó entre 10 y 25 millones. Vendió Gym Launch con un múltiplo alto sobre la utilidad, así que 2 o 3 millones más de utilidad se habrían convertido en 10 a 30 millones más de precio de venta; no es dinero hipotético, la venta ocurrió y se calculó sobre esa utilidad.
Because I had to learn the hard way of how many times I lost money splitting my focus when I could have doubled down and made so much more. So this mistake realistically cost me probably about $10 to $25 million. Reason being, I ended up selling Gym Launch. And we had a big multiple on that. And so if I had been able to just make $2 or $3 million more in profit on my main business, it would have resulted in $10 to $30 million more in money to me. That's not hypothetical money. Like I did sell that company and it was based on profit and that took away from the profit that I would have made.
Escúchalo en el minuto 30:09
Estrategia y decisiones de negocioSe metió a cripto por FOMO: vio a otros ganando dinero rápido y quiso lo mismo. Su regla después del golpe es que cuando todo el mundo piensa que algo es buena idea normalmente es mala idea, y que apenas siente ese FOMO, se detiene.
Number two, I latched on to FOMO. I saw these people. I was like, man, I would like to make quick, fast, easy money too. When everyone thinks something is a good idea, it's usually a bad idea. Whenever you feel that FOMO, I've now learned pause.
Escúchalo en el minuto 2:30
El beneficio que pierdes hoy se multiplica por el múltiplo el día que vendes
Estrategia y decisiones de negocioNunca recuperó esos 5 millones anuales de beneficio, y cuando vendió la empresa a múltiplo esa diferencia se multiplicó por un número grande. El error de precio acabó costando mucho más que la maleta de dinero que representaba en un solo año.
I never recovered the additional $5 million in profit per year. And so when I sold at a multiple, that $5 million difference got multiplied by a big number. That would be the entire suitcase worth of cash by a lot.
Escúchalo en el minuto 46:01
Que el proveedor diga que nunca vio algo así es una alarma, no un halago
Estrategia y decisiones de negocioA pocos días del lanzamiento, un empleado del proveedor le dijo que aquello rompía todos los récords que habían visto y que estaban montando sistemas extra para aguantarlo. Lo que sonaba a elogio era en realidad la confesión de que nunca habían operado a ese volumen.
He's like, oh, yeah, this is crazy. This is breaking all the records we've ever seen. We've never seen anything like this before. And I was like, what? I thought this was going to be like another walk in the park. Like, that doesn't sound good. We're having to spin up all these extra systems just to handle it.
Escúchalo en el minuto 40:27
No te pongas creativo: juega con los fundamentos
Estrategia y decisiones de negocioUn CEO de private equity que había triplicado tres compañías le resumió su secreto en no ponerse creativo: las jugadas rebuscadas de patio terminan en pelota perdida y partido perdido. Se juega fútbol de fundamentos, dos gordos al medio y a la derecha, siempre lo mismo.
He's like, you fucking fumble and you lose the ball, right? And you lose the game. He's like, no, we play fundamentals football. He's like two fat guys in the middle to the right. He's like, that's how we play. He's like, don't be cute.
Escúchalo en el minuto 16:00
Responder al mercado en vez de anticiparlo fue la raíz del error
Investigación de mercado y clienteReconoce que dejó de ser proactivo y pasó a ser reactivo: se puso a mirar los anuncios de la competencia y de qué hablaban, y a copiar lo que veía. Fue de las primeras veces en su carrera en que respondió al mercado en lugar de anticiparse a él.
The second thing is that I was not being proactive. I was being reactive. It was one of the first times in my business career where I was trying to respond to the market rather than trying to anticipate the market. I was looking at other people's ads, looking at what they were doing, looking at what they were talking about. And I was like, oh shoot, we need to do that.
Escúchalo en el minuto 46:19
Si alguien te muestra quién es la primera vez, créele la primera vez
Estrategia y decisiones de negocioHubo banderas rojas al principio de la relación con el proveedor y las ignoraron. Cuando alguien te enseña cómo es en el primer trato, hay que creerle entonces y no esperar a la segunda señal.
Number two, if someone shows you the way they are the first time, believe them the first time. All right, there were flags that had happened early on. We probably should not have ignored those flags. I should have listened to that. I fucked up. That was on me.
Escúchalo en el minuto 41:39
Cuanto más grande es tu marca, más te mienten los proveedores
Estrategia y decisiones de negocioTodo el mundo miente, y miente más cuando se beneficia de la asociación contigo. Con una empresa grande los proveedores prometen entregas que no pueden cumplir solo para poder pegar tu logo en su web.
Everyone will lie to you, and they'll lie even more if they benefit from association. And so when you have a bigger company, people will basically just promise that they can deliver for you because they want to stick your logo on their website. References just like you who have done what you want to have done.
Escúchalo en el minuto 41:52
Un 4,7 en Amazon puede vender diez veces más que un 4,4
ConversiónEn la misma categoría de Amazon, un producto con 4,7 estrellas puede vender diez veces más que uno con 4,4: puestos lado a lado nadie elige el 4,4. Es un juego de mejoras incrementales sobre lo básico, y si eso lo tienes bien, lo demás casi no importa.
A 4.4 product compared to a 4.7 product on Amazon in the same category, the 4.7 might get 10 times the sales. You see a 4.4 and a 4.7, which one you buy? It's like it's obvious. You're not buying the 4.4. Neither does anyone else. It's just a game of incremental improvements on the big basics that if you just get those right, nothing else matters.
Escúchalo en el minuto 17:18
Las malas noticias siempre son peores después que antes
Estrategia y decisiones de negocioSi la historia del proveedor no cuadra, conviene sacar la mala noticia antes aunque suponga más trabajo para todos: siempre es peor después de que ocurra. Perder 15 millones de dólares tras nueve meses de preparación duele infinitamente más que la incomodidad de plantear el problema a tiempo.
And if you have any semblance where the story doesn't match up, when there's bad news, it's always worse after it happens than when you think it could happen. So as much as it could be bad news beforehand because it's going to be more work for people, it's a fuckload worse to lose $15 million on something that you spent nine months building up to.
Escúchalo en el minuto 42:08
La casa de Ohio: se la vendieron en 50.000 y la habían comprado en 19.000
Estrategia y decisiones de negocioCompró a distancia una casa en Ohio por 50.000 dólares. Un amigo revisó los registros del condado y descubrió que el vendedor la había comprado en 19.000 sin invertir un peso en arreglarla: su modelo de negocio era comprar en 19 y revender en 50 a gente que no sabe. El arrendatario pagaba 700 dólares al mes.
However, a friend of mine who is in real estate, different friend, looked up the county records or whatever and found out that the guy who had sold it to me actually bought the house for $19,000 and had put no money into the house. And so his business model was buy it for $19, flip it to $50 to people who don't know any better. That was me. And the tenant's paying $700 a month now.
Escúchalo en el minuto 4:05
Bajó de 1.000 a 800 dólares por semana mientras entregaba mucho más
Oferta y precioEl cambio de precio fue de 1.000 dólares a la semana, unos 4.000 al mes, a 800 dólares semanales, y encima con un componente de uno a uno y de accountability operativamente muy complejo que nunca había hecho. Sobre el papel no parecía una gran diferencia.
I went from $1,000 a week. So 4K a month to $800 a week. Now this doesn't sound like a big difference. I made this change.
Escúchalo en el minuto 44:49
El 75% del tráfico del lanzamiento nunca llegó porque el proveedor mintió
Canales de adquisiciónDespués de todo el marketing, de las filtraciones y de la buena voluntad acumulada en la empresa, el 75% del tráfico que debía llegar al lanzamiento no llegó. El proveedor había mentido sobre su capacidad para poder decir que trabajaba con esa empresa y ponerlo en su web.
We do the launch, even though it went, quote, well, 75% of the traffic that was supposed to go to the launch didn't make it there. After all the marketing, after all the leaking of the stuff and the goodwill that was built in that company, 75% didn't make it. They lied. Just straight up, they lied. They lied because they wanted to build their resume, because they wanted to say that they were doing something with that particular company and put it on their website or whatever.
Escúchalo en el minuto 40:45
Investigación de mercado y clienteUn competidor se acercó a los mejores gimnasios de su cartera y les ofreció una sociedad: enseñad el material de Alex como si fuera vuestro, yo pongo los anuncios y la venta y vosotros la entrega. Además le bajaron el precio por debajo del suyo.
There was a competitor in the marketplace who basically took all my top gyms and offered them a partnership and said, just teach Alex's shit as though it's your own. And then you guys can run this business. I'll do all the ads and sales. And then you guys do all the delivery. They undercut me on pricing.
Escúchalo en el minuto 43:46
A 24 o 48 horas del lanzamiento cambiar de proveedor ya es más riesgoso que seguir
Estrategia y decisiones de negocioCuando quedó claro que el proveedor no daba la talla faltaban 24 o 48 horas para lanzar, y a esa altura sustituirlo habría sido más arriesgado que seguir adelante. La ventana para reaccionar se cierra mucho antes del día del lanzamiento.
But now we're like 24, 48 hours out. We wouldn't have been able to change this. I think it would have been more risky to change it at that point.
Escúchalo en el minuto 40:40
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Esta es una de las 1872 entrevistas despiezadas. Puedes
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