Marketero · Entrevistas
Money Lessons I Learned In Marriage.
35 ideas de marketing sacadas de «Money Lessons I Learned In Marriage.», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de negocio, medición y…
- 35 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 41 min
- Publicada en 2024
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 35 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 35 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
La pregunta mágica: '¿qué me dirías si supieras que no me voy a enfadar?'
Estrategia y decisiones de negocioPara desbloquear la verdad que la gente se calla, pregunta literalmente: qué me dirías si supieras que no me voy a enfadar, o si supieras que no me va a molestar. La pregunta da el marco que la persona necesita y desbloquea respuestas concretas del tipo 'eres cortante', 'eres difícil de tratar', 'tardas muchísimo en responder', 'llegas tarde a las reuniones y molesta a todos'. Hay que aguantar la primera fase…
them anything and so Leila one solicits feedback two she encourages it and I would say she encourages it even more if beginning they will say something mean because you will solicit the feedback and then you will have some sort of facial expression and then you still like you just have to power through it and be like please do it again I'm like I'm on this and I'll give you the magic question that she's asked that I think is one of my favorite questions for feedback which is what would you tell me if you knew I wouldn't get angry like what would you tell me if you knew it wouldn't upset me…
Escúchalo en el minuto 22:34
La pregunta que hizo cerrar 16 de 17 negocios
Estrategia y decisiones de negocioUn conocido facturaba 10 millones de dólares al año repartidos en 17 negocios que operaba él mismo, tantos que tuvo que abrir una planilla para contarlos. La pregunta que le hizo fue: si lo único que tuvieras que hacer en tu vida fuera duplicar tu mejor negocio y no tuvieras ningún otro del que ocuparte, podrías hacerlo. Respondió que sería trivial; pasó el año siguiente cerrando el resto y ese negocio creció.
how important it seemed to me I had a business owner friend that I know who was doing 10 million bucks a year and he had like 17 businesses and he was running all of them and it was absolute Insanity I was like how many business you he didn't even know he had to pull up Excel sheet I was like this is absolute craziness and so I said which one's the best one he was like this one I was like okay hypothetical for you I said if the only thing you had to do in your life was double this business and you had no other businesses to care take care of do you think you could do it he's like oh my God…
Escúchalo en el minuto 39:28
Estrategia y decisiones de negocioCuando quieras replicar a alguien excelente, no le pidas al resto que 'sea bueno': desmonta qué hace exactamente. Ejemplo real: querían ascender a la persona con la que más disfrutaban grabando, y al analizarlo descubrieron que asentía y reaccionaba mientras ellos hablaban, dando retroalimentación en tiempo real a quien está frente a una cámara muda. Ese bucle corto de recompensa era lo que hacía agradable la…
you a really micro example so we had uh someone on our team who we always really enjoyed filming with and we wanted to uh good at filming with us and so we were like be good at filming we like what is it about that person that makes them so good to film with and what we realized when we broke it down one of the things is that like when we were talking they would not along like they were listening having someone behind who's like giving me feedback in real time created a short reinforcement or reward Loop that made it more enjoyable to film with and so for us identifying that little Loop made…
Escúchalo en el minuto 18:15
Duerme una noche antes de responder en caliente
Estrategia y decisiones de negocioNunca te arrepientes de dejar pasar una noche antes de reaccionar a una mala noticia, pero sí te arrepientes de las respuestas dadas en el momento. La regla que le impusieron: si mañana sigues enfadado, entonces reclama. Nueve de cada diez veces al día siguiente el enfado desapareció y no había mala intención detrás. Después se sustituye el ataque al carácter de la persona por una pregunta productiva: cómo reducimos…
to the business the second one is that you never regret taking a night to sleep on an emotional response but you do regret the ones done in the moment and do was basically slow down she's like hey I get you're upset if you're still upset tomorrow chew their head off and nine times out of 10 I'd wake up the next day and be like it's fine they then we asked the question how can we decrease the likely this happens again in the future and then we can be productive about it rather than just
Escúchalo en el minuto 3:19
Estrategia y decisiones de negocioEn cuanto pienses en un elogio o un regalo, mándalo: no lo dejes para después. En la práctica son dos mecanismos. Uno, comentar dentro de la herramienta de gestión de proyectos todo el día ('buen trabajo', 'esto está genial') para dar bucles de retroalimentación muy cortos sobre iteraciones pequeñas; la gente quiere hacer más cosas más rápido porque recibe respuesta más rápido. Dos, pedir a cada persona al entrar un…
first one I learned from her was never stifle a generous impulse whether it's a gift or praise as soon as you think it send it and so when I started you know very fast feedback loops we run and so she's in there all day long just being like awesome job this is great just all day long so people are getting really fast feedback loops from her constantly for little iterations of work and so people want to do more things level from a grander level every single employee comes in fills out a form and we learn the things they like they don't and when someone does something great she will immediately…
Escúchalo en el minuto 0:12
La automatización de 70 mil dólares que tardaba 10 años en pagarse
Medición y experimentosEl equipo de contabilidad pidió automatizar una tarea manual de 4 horas semanales. Los desarrolladores estimaron 14 días y ese equipo costaba 5.000 dólares diarios: 70.000 dólares de inversión. La tarea consumía unas 200 horas al año, cerca del 10% de un sueldo de 70.000 dólares anuales, o sea unos 7.000 dólares al año de ahorro: 10 años de recuperación, asumiendo que nada cambie en el negocio en esa década. Antes…
I had an accounting team in one of our software developers write some code to automate this task that we do and I was like okay well how many hours a does it take they're like takes us like 4 hours of manual input every week I was like they're like oh we can do it in 14 days was like okay hold up what is the cost of 14 days of a full Dev team doing this it's 5,000 a day FYI for this particular team and so 14 days times $5,000 70 grand you work for 4 hours a week on this thing so it's 52 Time 4 all right so it's 200 hours now you make $70,000 a year so 10% of your paycheck gets allocated…
Escúchalo en el minuto 26:20
El castigo se desvanece, la recompensa permanece
Estrategia y decisiones de negocioEl castigo da obediencia a corto plazo; el elogio da lealtad a largo plazo. El mecanismo es que el recuerdo del castigo se desvanece con el tiempo mientras el de la recompensa se mantiene: te emborrachas, juras no beber más y al fin de semana siguiente vuelves a salir, porque la resaca se difuminó y el premio de la fiesta sigue intacto. En una organización, con castigo consigues cualquier conducta, pero en cuanto…
punishment only get short-term obedience praise gets long-term loyalty this is behavior perspective um punishment Fades partying what happened is the punishment associated with The Hangover faded but the reward associated with getting drunk and partying stays the same it's the remember it all because punishment Fades reward stays over time and I'm going to say in an organization you can absolutely get someone to do whatever you want want if you punish them like if adhere for the most part but the moment you remove the punishment you remove the threat they behave exactly the way they were…
Escúchalo en el minuto 15:28
Costo local contra beneficio global: la prueba que todo proceso debe pasar
Estrategia y decisiones de negocioUn proceso solo merece existir si el costo local que impone a quien lo ejecuta se compensa con un beneficio global para el resto de la organización. El ejemplo: pedirle al equipo de ventas que escriba notas en el CRM les agrega trabajo (costo local), y solo se justifica si soporte, onboarding, producto y entrega realmente usan esas notas (beneficio global). Si nadie va a usar el dato, no lo pidas: estás cobrando el…
within an organization it has to make a net benefit on the organization so there's something called local cost and Global cost or local benefits and Global example if I ask the sales team to write notes in the CRM it will have a local cost they will now have more work to do than they did before if those notes then to be a global benefit so more people benefit the organization will benefit from this small cost that's a good because if I don't use some of that information for example then maybe I shouldn't ask my sales guys to write that down because all I'm doing is incurring a local cost but…
Escúchalo en el minuto 25:27
Pregunta de estrategia: qué es lo que más miedo nos da hacer
Estrategia y decisiones de negocioPara decidir dirección estratégica sirven dos preguntas: qué es lo que más miedo nos da hacer y qué haríamos si supiéramos que no podemos fallar. Lo que más miedo da suele ser justo lo que hay que hacer: la conversación difícil que llevas postergando, leer las reseñas de clientes todos los días aunque duela, rehacer un producto que ya quedó viejo. Practicarlo acorta el tiempo de reacción: lo que antes tomaba seis…
spike number 15 do what you are most afraid of because it's usually the thing that you need to do most this is like a question for strategy is she's like what are we most afraid of doing and she'll ask she'll ask the follow question like what would we do if we didn't think we could fail and I that especially when you're thinking about strategic Direction big vision for where you're trying to go and most times we realize that we don't take take the big moves and a lot of times it's cuz they're painful and that's why we're afraid of them like there's a hard conversation like what do what do I…
Escúchalo en el minuto 30:28
Estrategia y decisiones de negocioCuando alguien en quien invertiste meses de formación encaja mejor en otro lugar, díselo con honestidad y despídelo bien, incluso si se va a la competencia, poniendo a la persona por encima del rol. Quien sale aplaudido siente que te debe una: te manda clientes, te ayuda a entrenar a su reemplazo, te ayuda a reclutar y con el tiempo puede convertirse en socio. Todas esas puertas se cierran si lo despides como a un…
care Leila will always prioritize the human above the role and that's hard to really tough so let's say someone comes in and you invest a ton of time in them like you invest a lot of training a lot Mentor you coach the person up and after 6 months of all this investment you realize that the person is better fit doing something else not at the company but more like I think you can move on in doing something bigger or doing something somewhere else or even doing something at a competitor's business because you have an opportunity there l will genuinely say I really think you and really put the…
Escúchalo en el minuto 28:51
Estrategia y decisiones de negocioMuchos dueños intentan escribir un procedimiento operativo para cada componente del negocio, pero el entorno cambia tan rápido que cuando terminas de documentarlo todo ya cambió todo. Además cualquier tarea se puede descomponer infinitamente hacia abajo (desde 'escribe una campaña de marketing' hasta 'enciende el ordenador y abre el navegador'), así que en algún punto hay que asumir un nivel de competencia. Lo que…
talk [ __ ] to my face 13 this one's a meaty one all right so I'm just going to read this directly the best operators take action immediately on tasks they don't let anything sit on their desk they are delegation and accountability machines not quote systems people they get mounts of work done through leading others to think for themselves only dumb people need rules all right let's break this down a lot of earlier on business owners want to sop standard operating procedure every single component of a business the problem with that is that the business environment changes rapidly and by the…
Escúchalo en el minuto 23:44
Ser dueño no es lo mismo que operar: solo puedes ser CEO de una cosa
Estrategia y decisiones de negocioNo puedes ser CEO de más de un negocio, por buena que sea la oportunidad; decir que no a todo es lo que te permite decir que sí a lo único que importa. La confusión frecuente es entre propiedad y operación: puedes tener participación en diez empresas y no operar ninguna, igual que quien compra acciones en la bolsa. Si operas dos, las operas ambas con un deterioro enorme.
you it's just part of life number 17 you cannot be CEO of more than one thing no matter how much you want to or how good the opportunity is saying no to everything means saying yes to the one thing that matters and so in another she's like don't you feel like we have enough going on that we shouldn't take off you know take a take a bite at this other thing and I'd be like no we got it we can handle it um and I was wrong and audience I own equity in a lot of companies that is very different from being CEO or operator in a lot of companies at an extreme example if you buy stock in 10 companies…
Escúchalo en el minuto 33:51
Marca y posicionamientoAntes de lanzar, verifica que el producto realmente hace lo que dices que hace. Buena parte del marketing de mucha gente es exageración llevada hasta el punto de dejar de ser verdad, y aunque 'mentiroso' suene fuerte, ahí es donde acaba. Lo único que asegura que no llegues a donde quieres es que la gente piense que mientes.
but I think we've learned of one another in that way but if you're somebody who's help me which is like you might want to take an extra second and make sure it really does what you say it does because the one thing that can guarantee that you don't get to where you want to go is that people think you're a liar and a liar has a very strong connotation but a a lot of marketing from a lot of people is exaggeration to the point of like it
Escúchalo en el minuto 8:32
No hacen falta tres avisos: no seas la historia de redención de nadie
Estrategia y decisiones de negocioCuando alguien te enseña quién es, créele la primera vez, sin dar tres oportunidades. Aplicado a socios y proveedores: si una persona tiene un historial de comportamientos así (por ejemplo, una imputación por fraude que 'fue un malentendido'), que su historia de recuperación la financie otro. Hay suficiente gente que lo ha hecho bien todo el tiempo y no ha perjudicado a nadie como para trabajar con esos. Hormozi…
number eight don't require three strikes to get someone out of your life if someone shows you their colors believe them the first time this one I think Lea's [ __ ] queen of I tend to give Second Chances again this is more externally Partners this guy did this thing in the past you know maybe he was indicted for fraud it was a misunderstanding Leela's been just very adamant that like if someone has a history of something I don't want to be their come up story like let someone else take that shot I'll be after that because there's a enough people who have just crushed it and been awesome the…
Escúchalo en el minuto 14:31
No sacrifiques tus metas para hacer networking
Canales de adquisiciónEl networking sirve cuando ya tienes algo que ofrecer. Si cumples tus objetivos, tendrás más que ofrecer y la red aparecerá sola; al revés no funciona, porque cada evento, mastermind o podcast que aceptas a costa de tu negocio te vuelve más irrelevante y te obliga a mendigar más contactos. Quienes tienen la mejor red del mundo no van a eventos de networking: pueden llamar a quien quieran porque construyeron algo…
16 is that uh networking matters if you have nothing to offer right don't sacrifice your goals in order to network because if you accomplish your goals this is the big one if you accomplish your goals you have even more to offer and the network will be there for you but the reverse isn't true because if you don't if you didn't accomplish the thing in order to network more go to these events and these these master minds and these things and and network and podcast and whatever the less successful you become the more you plateau the more irrelevant you become and the less the doors stay open…
Escúchalo en el minuto 32:08
No puedes exigir lo que tú no das primero
Estrategia y decisiones de negocioPaciencia, confianza y perdón no se piden: se dan primero. La gente aprende modelando conductas, así que si demuestras aquello que quieres ver, los demás lo repiten. El discurso sale barato; lo que cambia el comportamiento de un equipo entero es que la persona al mando actúe así de forma consistente.
becomes really fun and profitable 10 then you cannot ask anyone for things you don't already give them think patience trust forgiveness so I said earlier that Lila extends trust first she extends forgiveness first she is patient with others first and so I I would say earlier on in my career probably still a little bit now I demand things from people that I might not have given them or demonstrated first and so over time I've learned through her demonstration I've learned from her that she just demonstrates whatever she wants as more people like to Model Behavior learn if she does something…
Escúchalo en el minuto 19:26
Estrategia y decisiones de negocioQue te pidan una reunión, un café o una respuesta no genera una obligación: decir que no es una habilidad que se practica. La regla que adoptaron en casa es que los compromisos sociales dejan de ser obligaciones: si quieren ir, van; si no, no van, y si por eso dejan de invitarlos, mejor. El miedo a que hablen mal de ti no aplica, porque siempre habrá gente hablando mal de ti de todos modos.
and hey got a second hey can I pick your brains hey um like hey do hop on this podcast with me even though it doesn't really make sense just because someone asks for your time doesn't mean you owe it to them just because someone sends you a message doesn't mean you owe them a response and this took me a very long time to learn Lea's been so much better about that she's so good at saying no that we practice it I'll even tell you like we don't really do like New Year's one thing that we committed to this year was um social obligations or not obligations if we want to go we will go and if we…
Escúchalo en el minuto 33:04
Tu visión tiene que ser lo bastante grande para que quepa el sueño de otro
Estrategia y decisiones de negocioLa calidad del negocio es proporcional a la calidad de la gente que contratas, que a su vez es proporcional a tu carácter y a tu capacidad de articular una visión clara y del lugar que ellos ocupan en ella, no solo de cómo tú consigues tus metas. Cuando la misión declarada era 'ganar mucho dinero', nadie quería trabajar en eso. Construir un activo nunca es cuánto puedes hacer tú, sino cuánto puedes organizar a todos…
not being true number six the quality of your business is directly proportional to the quality of the people you hire which is directly proportional to your character and your ability to cast a Clear Vision and how they fit in it not just how you accomplish your own goals and so I would say early Alex was very mission of the business and I was like to make lots of money that was the mission of the business make Alex Rich um even if that is your mission don't say that and so she was like no one wants to work for that she and she would that outwards because if you think about building an asset…
Escúchalo en el minuto 9:04
Esfuerzo discrecional: el castigo solo compra el mínimo para no ser despedido
Estrategia y decisiones de negocioCada persona tiene dos niveles de esfuerzo: el mínimo necesario para no ser castigada, y todo lo que podría dar si hiciera su mejor trabajo. Esa diferencia es el esfuerzo discrecional. Si diriges con miedo y castigo, la gente se instala justo por encima del umbral de castigo por la ley del mínimo esfuerzo, y todo el potencial de arriba queda sin desbloquear porque de todos modos no los ibas a despedir.
person so the first level which is what most people work at which is the minimum amount to not get punished and so if you punish someone if they do anything below this then they just go right above that so they basically do the law of least effort so they just go right above that nearly as much as it could the second level is a completely different fuel that unlocks something that we call a discretionary effort which is all of the effort between what someone needs to do just to keep their job and as much as they possibly could if they did their best all of that upside is discretionary
Escúchalo en el minuto 1:21
El foco no suma, multiplica: dos negocios de un millón contra uno de diez
Estrategia y decisiones de negocioSi puedes llevar dos negocios de un millón siendo CEO de ambos, con uno solo tendrías el potencial de construir uno de diez millones: no es uno más uno, es alrededor de cinco veces el resultado. Los retornos desproporcionados aparecen al final de la carrera, donde las mejoras más pequeñas valen más, igual que la diferencia entre oro y plata en las Olimpiadas es una fracción de segundo pero en la vida real lo cambia…
decrement so I'll give you an example here if you can run two $1 million businesses by being CEO of both you have the potential to run a $10 million business if you only picked one there's really $2 million business it's really like you have five times the output if you just focus because the thing is is all of the wins come from the depth and the Nuance it comes from the the outsize Returns come at the very end of the race that's where you make the smallest individual improvements but you get the biggest returns from it and so a simple example is the difference between gold medal and silver…
Escúchalo en el minuto 34:55
Estrategia y decisiones de negocioLo que hace crecer una empresa no es sistematizar todo, sino delegar autoridad: soltar rápido lo que llega a tu escritorio y dejar que la gente resuelva a su manera mientras cumpla el objetivo. Eso exige contratar gente más competente, porque la relación es inversa: mientras peor sea la gente que contratas, más estrictas tienen que ser las reglas, y si ya estás escribiendo reglas estrictas, ya perdiste.
operators are leaders like it really it's not about systems like they like processes they just wave their hands and really what it means is they just like make everyone's life harder in order for Lea has operated every business we've ever done and the reason they've gotten big is because she delegates Authority as soon as things come on her desk she shoots them out she's just a delegation machine and she trusts the people and so it's much more about empowering those people so that they can do the things the way they want them to be done as long as they still meet the objective and she gives…
Escúchalo en el minuto 25:13
Estrategia y decisiones de negocioLo que hace crecer una empresa no es sistematizar todo, sino delegar autoridad: soltar rápido lo que llega a tu escritorio y dejar que la gente resuelva a su manera mientras cumpla el objetivo. Eso exige contratar gente más competente, porque la relación es inversa: mientras peor sea la gente que contratas, más estrictas tienen que ser las reglas, y si ya estás escribiendo reglas estrictas, ya perdiste.
operators are leaders like it really it's not about systems like they like processes they just wave their hands and really what it means is they just like make everyone's life harder in order for Lea has operated every business we've ever done and the reason they've gotten big is because she delegates Authority as soon as things come on her desk she shoots them out she's just a delegation machine and she trusts the people and so it's much more about empowering those people so that they can do the things the way they want them to be done as long as they still meet the objective and she gives…
Escúchalo en el minuto 25:13
La calidad de tus decisiones no supera la calidad de tus datos
Medición y experimentosSi castigas al que trae malas noticias, el equipo deja de darte malas noticias y con eso deja de darte la verdad, y acabas decidiendo a ciegas durante años dentro de una burbuja de director. Las decisiones se toman sobre datos y su calidad depende de la calidad de esos datos: con buenos datos pareces un genio, porque cuando los problemas se ven en los números se resuelven solos. No puedes decir que quieres tomar las…
number 12 listen to feedback the first time whether it's from friends family customers employee if it makes you better change it now no matter how bad it hurts I definitely had the uh kind of a little bit of a CEO bubble um before and so people never wanted to give me bad news because I would chew them out and so they stopped giving me bad news but it also meant that they stopped giving me the truth and so it becomes very difficult to win if you don't have the truth and so you make decisions based on data and the quality of your decisions based on the quality of the data and so you cannot say…
Escúchalo en el minuto 21:36
Estrategia y decisiones de negocioEl consejo que recibió al desarmar sus sociedades fue: sal de todo, pero hazlo bien con cada uno, porque si perjudicas a una sola persona lo vas a lamentar para siempre. Eso incluye a todos los involucrados: empleados, clientes, arrendadores, socios y proveedores. En la práctica significó firmar cheques una y otra vez por devoluciones, compras de participación, contratos con proveedores y arriendos que había firmado.
second piece of advice that I was given if you have to exit some of these hard things um was do right by everyone he's like exit everything and do right by everyone he's like because if you if you screw one person over you will regret it forever and so that means all stakeholders that meant employees that meant customers that meant landlords that meant every Partners everything and so it was an excruciating process for me I had to write checks over and over again to refunds and partners and buyouts and vendor contracts I had signed and Lease agreements that I was on the hook for I mean…
Escúchalo en el minuto 38:31
Puedes sentirte mal y no hacer nada al respecto
Estrategia y decisiones de negocioSentirse mal es una emoción, no una orden de actuar. Cuando alguien está incómodo, la reacción habitual es preguntar qué va a hacer al respecto; la respuesta válida es 'nada, voy a sentirme mal y está bien'. Casi toda acción tomada para combatir la incomodidad te aleja del objetivo. Como la incomodidad es un requisito del crecimiento (por eso se llaman dolores de crecimiento), pelearse con ella gasta esfuerzo donde…
that you fail number four you can feel it's this is that she can sit in discomfort for a very long time and said you going to do about it and she's like oh nothing yeah nothing I'm just going to feel terrible and that's okay and just the acceptance of like the fact that I feel terrible is an emotion which has nothing to do with the actions that I'm choosing to take because every action that I would take as a result of feeling this discomfort is only going to lead me further away from my goal or when we go to New Growth levels there is discomfort that's why it's called Growing Pains not…
Escúchalo en el minuto 6:40
Rápido para dar confianza, más rápido aún para retirarla, y al revés fuera y dentro
Estrategia y decisiones de negocioLa regla es extender confianza rápido y retirarla todavía más rápido, y aplica sobre todo al equipo interno. Hormozi tenía la dicotomía invertida: confiaba enseguida en proveedores y socios externos, y era lento en confiar dentro de casa, con el resultado de que él no confiaba en nadie y nadie confiaba en él. El orden correcto es ser lento y escéptico con los de fuera, y una vez que alguien pasa todos los filtros y…
everything I did number seven be fast to extend trust and be even faster to take it back and so I tend to be the more extend trust and she does that and I would say that this particular kind of quoter ism is more about the team so I was really fast to extend trust externally to vendors and Partnerships and things like that but really slow to extend internally and I think she is that flipped is that she's really slow to extend trust to people outside but the inside if she's like okay if you passed all these walls you're in now like you're in like you're on the team and we will treat you like…
Escúchalo en el minuto 13:12
Vigilar a la competencia pone tu techo justo encima del rival más cercano
Investigación de mercado y clienteHormozi pasó años obsesionado con los anuncios, los mensajes y hasta las rutinas de entrenamiento de sus competidores, convencido de que le mandaban gente a copiarle. Su conclusión: si te copian es que lo estás haciendo mejor que ellos. El problema real de competir contra otros es que querías mejorar para ganarles, no para ser mejor, y eso coloca la vara justo por encima del competidor más próximo en vez de en lo…
people act in accordance with that 11 be fiercely competitive with yourself ignore everyone else I spent way too much of my earlier years in business before Lila looking at what my competition was doing I would obsess over their ads over what they were saying over what they were producing just so good like Lila is Fier competitive only against herself and it like truly is like she actually doesn't give a [ __ ] about what anyone else is doing and I uh definitely was really competitive with other people and then in so doing just wanted to do better because I wanted to beat them rather than…
Escúchalo en el minuto 20:23
El estrés no significa que algo esté mal: significa que te importa
Estrategia y decisiones de negocioNo tener estrés es un problema de muertos; si sientes estrés es porque estás haciendo cosas y te importan. Reencuadrar la ansiedad como 'me importa' elimina la segunda capa de diálogo interno, la del juicio sobre uno mismo por estar estresado, que suele consumir más atención que el problema original. Lo mismo con los problemas: desear no tener problemas es desear no ganar, porque los problemas crecen con el tamaño…
three stress doesn't mean there's anything wrong it means you're alive and is that if we feel stress it means we're doing things and it means that we care and so I think that reframing anxiety as just care Ing and there being nothing wrong with that um has basically stopped stuff and more times than not I used to get more stressed about my stress than I um basically released me from all of that wasted attention and so the amount of productivity that increased as a result of not judging myself on those compared to now and I try and forward cast that to 10 years from now I will laugh at the…
Escúchalo en el minuto 5:06
Por qué leer 'The Motive' de Patrick Lencioni si diriges tu propio negocio
Estrategia y decisiones de negocioHormozi lo recomienda a dueños de negocios pequeños y a cualquiera que opere de verdad su empresa porque él era el mal ejemplo del libro: muestra cómo se ve un buen operador y resultó ser exactamente lo contrario de todo lo que él hacía. Son unas cien páginas y se lee de una sentada en unos noventa minutos, así que el coste de comprobarlo es mínimo.
secondary so there's an exceptional book on this by Patrick wiy called the motive and she asked me to read it for like 2 it's like it's like a 100 pages I read it in 90 minutes before she woke up one if like I highly recommend if you're a small business owner or you're an operator you're somebody who actually runs your business read the motive um it I was the the bad guy in the and it shows what it looks like to be a good operator of a business and it was literally the exact opposite of
Escúchalo en el minuto 12:24
Cómo tratas a tu equipo circula: el buen talento habla entre sí y se mueve
Estrategia y decisiones de negocioEl mundo se vuelve más pequeño cuanto más arriba subes y más talento acumulas, porque los buenos se juntan con los buenos y hablan entre ellos. La gente senior de un equipo conoce a la gente senior de los equipos de la competencia, y sabe quién trata mal a los suyos. Cuando ese profesional tiene un mal día, se va al equipo del que ha oído que la gente es buena y trabaja duro porque quiere. Tu cultura interna…
the thing is is like the world's a lot smaller than people think it is especially the higher up you go and especially the more talented people you get because like winners hang around winners and so it's funny cuz like all the guys on my media team who were like the high up dudes know the guys who were on high up media teams at all other places and they all talk and I know who's an [ __ ] and is a dick to their team and guess what happens when that guy is dissatisfied for a day he comes to my team because hopefully our guys are like these guys are cool like like we work hard but we work hard…
Escúchalo en el minuto 10:59
Largo plazo por encima de todo: nada de hoy vale sacrificar dónde quieres estar al final
Estrategia y decisiones de negocioEl criterio es saber qué quieres haber hecho para cuando te mueras y no cambiar eso por nada del presente que pueda restarle. Hormozi describe el contraste con su propio sesgo: él tiende a moverse rápido, romper cosas y sacar productos mínimos viables para ver qué quiere el mercado, mientras que ella protege la reputación y la experiencia excepcional del cliente. Si te pareces al primer perfil, el correctivo es…
to have number five and this one's big longterm over everything I know what we're going to do by the time we're dead and it isn't worth trading that for anything today that could take away from it and like Leila breathes this like she is so long-term thinking like I really have learned I would say Almost 100% of my long-term thinking from her um because she is just so unwilling to sacrifice anything in the short term that will take away from the long-term goals that we have and I tend to be like and I yang and so I tend to move faster I tend to break things I tend to be more okay with…
Escúchalo en el minuto 7:49
Estrategia y decisiones de negocioLlegó a ser CEO simultáneo de ocho negocios: una agencia para quiroprácticos, una agencia dental, un negocio de lanzamientos de gimnasios que operaba viajando en persona, y cinco gimnasios propios. En una ventana de seis meses lo perdió todo, tuvo un choque frontal conduciendo ebrio, su madre terminó hospitalizada y murió su abuelo. Un coach le dijo que el estrés lo iba a matar, y solo después de sobrevivir al…
grow up and so I have been the king of wanting to keep all my children alive but the amount of money that I made after cutting out all of these side projects and these side hustles and these gigs and these weird Partnerships like all of that happened in the first year of Lea and I being together because had a chiropractor agency I had a dental agency I had my gym launch business where I was flying around in person doing launches I still owned my gyms from back home five of them five of those are individual businesses I had 1 2 3 had eight businesses that I was CEO of all of them and it was…
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La forma más fácil de parecer que te importa la gente es que te importe
Estrategia y decisiones de negocioLa gente cuida de ti y de tu negocio si actúas como si ellos te importaran, y la única manera sostenible de actuar así es que efectivamente te importen. Es el reemplazo del enfoque utilitario de tratar a las personas como piezas de una máquina que se mueven con premios y castigos.
people will care about you and care about your business if you act like you care about them and the easiest way to act like you care about them is to actually care about them and so I um I much more like a utilitarian in terms of how I thought about people like people are cogs in a machine we need to build a machine we need to assemble the cogs in place put some carrots and sticks and they will act in accordance with that I was like I was like how do you how do you act like you care so much and she was like I do
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De no pasar los 3 millones de facturación a 17 millones de ingreso personal
Estrategia y decisiones de negocioSus ingresos y su patrimonio crecieron en proporción directa a su capacidad de decir que no. Antes no lograba pasar de 3 millones de dólares al año de facturación repartidos en varios negocios, con mucho estrés y sociedades mal estructuradas. Veinticuatro meses después de concentrarse y cambiar su forma de operar, se llevó 17 millones de dólares de ingreso personal.
this because like my income and my net worth skyrocketed directly proportional to my ability to say no before I met Lea I couldn't crack $3 million a year I had lots of different businesses I had a ton of stress um and I had a lot of bad Partnerships not bad Partners mostly bad structures because I didn't know about and 24 months later I took home $17 million in personal income so I went from not cracking 3 million in Revenue to taking home 17 in income that was the difference that those lessons and watching her operate taught me and if
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De menos de 3 millones al año a más de 17 millones de ingreso personal en 24 meses
Estrategia y decisiones de negocioHormozi afirma que antes de conocer a su esposa nunca superó los 3 millones de dólares anuales, y que 24 meses después de empezar a trabajar con ella se llevó a casa más de 17 millones de dólares de ingreso personal. Atribuye el salto a los cambios de gestión y criterio que ella introdujo, no a una táctica de marketing nueva.
before I met my wife I never cracked $3 million per year and after I met my wife 24 months later I took home over 17 million in personal income and there are
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