Marketero · Entrevistas
Watch these 55 minutes if you want to be a millionaire in 2022..
42 ideas de marketing sacadas de «Watch these 55 minutes if you want to be a millionaire in 2022..», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y…
- 42 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 53 min
- Publicada en 2021
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 42 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 42 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Mide el reclutamiento con las mismas métricas con que mides el marketing
Medición y experimentosHay seis funciones internas que reflejan las externas. Todo el mundo conoce su CPC, su CPM, su porcentaje de clics, su tiempo de respuesta y su tasa de cierre, pero casi nadie sabe cuántas candidaturas recibe al mes, qué porcentaje llega a una entrevista, qué porcentaje de entrevistas acaba en contratación, ni cómo son su onboarding y su formación.
These are the six internal business functions that mirror the external. Everybody knows their CPCs, their CPMs, what percentage click-through rate, their speed to response, hopefully, what percentage close rate you guys have. But I'll bet you if I asked you how many applications do you get a month, what percentage of those applications do you get to book a call? What percentage of interviews are you transitioning into a full-time role? What does your onboarding look like for a new employee?
Escúchalo en el minuto 50:31
La falacia de repartirse entre varios nichos: hay que elegir uno
Investigación de mercado y clienteCreer que persiguiendo varios nichos a la vez alguno saldrá bien es falso: cualquiera de ellos podría haber funcionado, pero ninguno funciona si los persigues todos. Prueba a imaginar que uno de tus negocios desaparece y mira lo fácil que sería ganar con el otro; la gente que te está ganando solo tiene una cosa.
The lesson is niche slapping fallacy, which is the fallacy that if I pursue all of them, one of them will work out, which is a fallacy. It is false. When in reality, all of them could have worked out, but none of them will work out if you pursue them all. And so, many of you probably have your hand in two things, and you're like, I'm not really sure which one it is. Fucking pick. Pick. Because the people you're competing against who are beating you just have one thing. And imagine right now for a moment that one of those businesses disappeared.
Escúchalo en el minuto 17:19
De cero a un millón: un producto, un avatar, un canal
Estrategia y decisiones de negocioPor debajo del millón de dólares al año la regla es un solo producto, un solo avatar y un solo canal. Si tienes varios negocios y no llegas a siete cifras, para: más negocios claramente no te están dando más dinero. Y no, todavía no necesitas varios canales de adquisición; el problema de esa etapa es que no sabes lo que estás haciendo.
One product, one avatar, one channel. If you have multiple businesses and you're under seven figures a year, stop. More businesses clearly aren't making you more money. One product, one avatar, one channel. But I thought I should have multiple acquisition channels. You don't even fucking make money yet. So no. One product, one avatar, one channel.
Escúchalo en el minuto 47:12
Convierte la queja en una pregunta que se pueda resolver
Estrategia y decisiones de negocioLa mejor forma de aprender es reformular el cuello de botella como pregunta: en vez de mi equipo de ventas es inconsistente, cómo aprendo a crear consistencia en ventas. Y la habilidad sale de repetición más retroalimentación, es decir, de volumen de trabajo.
So the best way to learn is to phrase your bottleneck or complaint into a solvable question. My sales team's inconsistent. How do I learn to create consistency in sales? Simple, right? And skill. I'm not going to get into how to learn skills, but this is the quick bit. Comes from repetition and feedback, aka volume.
Escúchalo en el minuto 21:14
Ejercicio del precio 10x: qué entregarías si cobraras diez veces más
Oferta y precioToma el valor que entregas hoy y el precio que cobras, multiplica el precio por diez y pregúntate qué entregarías si ese fuera de verdad tu precio. Es un ejercicio de cielo abierto para hacer con el equipo y saca a la luz todo lo que hoy no haces solo porque nadie te obliga.
One is, I want you to imagine the value that you provide right now and the price you charge for it. Okay? Now, I want you to 10x that price. Now, I want you to think about what you would deliver if that were actually your price. How much more would you do? Interesting thought process. Blue sky. Do it on your own time, but it's a good thought experiment you should do with your team.
Escúchalo en el minuto 41:22
Antes de cambiar de mercado, hay cinco formas de escalar el que ya tienes
Investigación de mercado y clienteA un dueño de agencia que se quejaba de saturación, Hormozi le respondió que hay cinco maneras de escalar el mercado actual. Con salones de belleza como avatar, subir de gama es ir a dueños de varios locales, cadenas y franquicias; bajar de gama es ir a los estilistas sueltos, que con el tiempo se convertirán en tu avatar.
These are the five ways you can scale your market. So let's just use salon owners as an example. Let's say that's your avatar of who you're going after, whatever. So there's your ideal market. Way number one, you can go up market. All right, so that would be going to multi-location owners, chains, franchises, et cetera. Number two, you can go down market. Go to hairstylists, people who will eventually become your avatar in time.
Escúchalo en el minuto 33:53
Cuatro filtros para elegir mercado, empezando por el dolor y el bolsillo
Investigación de mercado y clienteHormozi busca cuatro atributos en un mercado: que sienta dolor, es decir que no solo quiera sino que necesite desesperadamente lo que vendes; que pueda pagarlo; que sea fácil de segmentar; y que esté creciendo. Un amigo suyo mejoraba currículums para ayudar a conseguir empleo y fracasaba porque sus clientes no tenían dinero.
And so these are the four attributes that I look for in a market that I want to pursue. One is pain. Right? They must not want but desperately need what I have to sell them. Number two, they must be able to afford what I want to sell them. A friend of mine had a business where he could help people improve resumes to get more jobs. Problem. Problem.
Escúchalo en el minuto 30:36
Tres trimestres sin contratar diez comerciales porque el freno estaba en recursos humanos
Medición y experimentosEl director de ventas se propuso sumar diez BDR y no lo consiguió durante tres trimestres seguidos. Las entrevistas eran solo cinco por semana y apenas cubrían la rotación de la primera línea: los empleados rotan igual que los clientes, sobre todo en los puestos de entrada. En cuanto entendieron que el límite era recursos humanos y pusieron anuncios para conseguir más entrevistas, contrataron los diez en dos semanas…
Because that was just replacing the churn of the frontline position. And just like you have churning customers, you have churning employees, especially at the frontline. And so when we discovered that the actual limiting factor was HR, not running enough ads to get enough interviews, and changing the actual process, we had 10 hired in two weeks. And it took us three quarters to get there. And so two weeks later, now we have double the applications that are coming in for our business.
Escúchalo en el minuto 52:11
Ir más profundo en el mercado que ya tienes es la mejor jugada
Canales de adquisiciónAdemás de ampliar hacia categorías vecinas como pestañas, uñas, spas o masajes, se puede profundizar en el mercado actual, que es la opción favorita de Hormozi: comprar competidores, abrir plataformas nuevas, sumar outbound al sistema y subir el presupuesto de anuncios. Es hacer el trabajo aburrido, y si algo funciona, hacer más de eso suele funcionar mejor.
You can go broader, which just means going even wider, right? Lashes, nails, skid creeps, med spas, you know, salons, massage, et cetera, right? Or you can go deeper in your existing market, which if I had to tell you, that is usually my favorite, which is buy competitors and go figure out new platforms, add outbound to your system, increase your ad budget. It's just doing more of the thing that you're already doing, which if you ever get anything, common themes from me is do the boring work. If something's working, do more of it.
Escúchalo en el minuto 34:24
Diseña la experiencia como si solo pudieras crecer por referidos
Retención y relación con el clienteImagina que te prohíben conseguir clientes nuevos por marketing y que la única vía de crecimiento son los clientes que ya tienes trayendo a otros. La pregunta es cuánto cambiaría tu experiencia de cliente bajo esa regla: esa diferencia es exactamente lo que hoy no estás haciendo.
And number three, if I could have a favorite question of my last framework of number box six, this would be it. If right now, the gods of marketing, Ryan Dice gives the god voice and says, you can no longer get new customers for marketing. And the only thing you have are your existing customers. And the only way to get a new customer is for those customers to bring them to you. How different would your client experience look? Food to think on.
Escúchalo en el minuto 42:06
Elige el avatar al que más puedes ayudar y productiza el servicio
Investigación de mercado y clienteA la pregunta de qué avatar perseguir, la respuesta corta es aquel al que puedes aportar más valor. La respuesta media es elegir uno solo para poder productizar el servicio y entregarlo con poca carga operativa: haciendo lo mismo una y otra vez se mejora y hacen falta menos recursos para dar el mismo valor.
The one you can help the most. Simple. The medium answer is pick an avatar so that you can productize your service and provide that value with low operational drag. And that's why you pick one. So that you can do the same thing over and over again and get better and better and better at it. So you don't have to spend as much resources to do the same level of value, which is create
Escúchalo en el minuto 29:18
Añade un componente nuevo a tu oferta sin sumar carga operativa
Oferta y precioEl ejercicio práctico es mirar tu oferta actual y preguntarte cuál de las otras unidades base puedes añadirle que aporte valor real sin generar arrastre operativo. Las experiencias, por ejemplo, no son una unidad nueva: son producto más servicio más acceso, y un negocio entero es todas ellas juntas.
So here's the challenge is can you think through how you can add one of these other components to your existing offer stack without providing a lot of operational drag but while also providing value? All right? And so I got a couple. I presented this to a couple, a smaller group. And they were like, what about experiences? And I was like, experiences are products plus service plus access. A business is all of those things chunked together.
Escúchalo en el minuto 44:35
Que no existan buenos vendedores no es un problema, es una carencia tuya
ConversiónQuejarse de que el equipo comercial cierra mucho un mes y poco al siguiente no describe un problema del mercado sino una habilidad que falta: reclutar, contratar, entrevistar, entrenar y dirigir un equipo de ventas de alto rendimiento.
This isn't a problem. It is a skill deficiency. You lack the skill of recruiting, hiring, interviewing, training, and managing a high-performance sales team. That's all it is. And so it's not that this does not exist. It's that I do not have the skills to conquer this problem.
Escúchalo en el minuto 20:27
Oferta y precioAtender 24-7 o solo de 9 a 5, y responder en menos de un minuto o en dos días, son variables que suben o bajan a la vez el valor entregado y el margen. Se ajustan a propósito según cuánto quieras cobrar; no se dejan al azar.
Number five, speed and convenience. If someone has help for me, is it 24-7? Is it 9-5? Do they have a response time of under a minute? Do they have a response time of two days? These are all variables that you can use to increase or decrease the value or margin that you're using to deliver.
Escúchalo en el minuto 40:52
Oferta y precioLa segunda pregunta es la contraria: si tuvieras que entregar más valor del que entregas hoy pero cobrando una décima parte, qué tendrías que construir que no cueste nada replicar. Fuerza a buscar activos de coste marginal cero en lugar de más horas de gente.
Number two, think again about your current product. If you had to deliver more value than you currently are, but for one-tenth the price, what else would you need to build that would cost nothing to replicate to provide the value?
Escúchalo en el minuto 41:48
De uno a diez millones: sube el beneficio bruto por cliente, no el LTV
Medición y experimentosEn el tramo de uno a diez millones el objetivo es aumentar el beneficio bruto de por vida por cliente. Hormozi evita hablar de lifetime value porque nadie sabe qué significa y en la práctica se acaba midiendo como ingreso; prefiere mirar el margen bruto de lo que vende. El cuello de botella ahí es que no ganas suficiente beneficio por cliente para poder escalar, y la salida es añadir entregables de mayor…
The objective is to increase the lifetime gross profit per customer. I don't like saying lifetime value because no one knows what it means and it's revenue for the most part. I like to think about what is my gross margin on the things that I'm selling. Right? The problem is that most times when you're at that million-ish, you're not making enough money. Take home. And so the problem is that you're not making enough profit per customer to scale, which is what is required to go from one million to ten million. And so the objective is to add higher leverage deliverables so that you can make more…
Escúchalo en el minuto 47:53
Licenciar los anuncios ganadores de la agencia: un millón al mes extra de beneficio
Oferta y precioEn su agencia detectaron cuáles eran los anuncios ganadores y empezaron a licenciarlos cada mes a cualquiera que quisiera correr sus propios anuncios. Al no tener coste adicional de entrega era todo margen: les generó un millón de dólares extra al mes en beneficio.
This is one of the more genius things that we did is that if you're an ad, anybody here an ad agency? A couple people. Well, I'll tell you what we did is that we had the agency side and they were like, huh, what if we just find the winners and then license the winners every single month to everybody else who wants to run their own ads? All margin. Great idea. Made us an extra million a month in profit. Just try it.
Escúchalo en el minuto 45:24
Define la carrera del empleado con rol, título y sueldo, y mide su retención
Estrategia y decisiones de negocioIgual que se asciende y se retiene a los clientes, hay que ascender y retener a los empleados: cómo se les hace crecer, cuál es su plan de carrera, si está definido de forma clara con rol, título y sueldo, y cuál es la retención del equipo.
How do we ascend those people? What is their career path? Is it clearly defined for them with role, title, and pay? And then finally, what's our retention on this?
Escúchalo en el minuto 50:57
El stack de habilidades: de tenedor de libros a rainmaker
Estrategia y decisiones de negocioLas habilidades se apilan y cada una multiplica el valor de las anteriores. El que lleva libros, luego estudia contabilidad, después estrategia fiscal, seguros y estructuración de operaciones, pasa de tenedor de libros a contador, a controller, a CFO y por último a rainmaker: uno más uno más uno termina dando un número enorme.
First, you're talking about a bookkeeper, then an accountant, then maybe a controller. Now we're talking a CFO. And then you have an amazing mastery of capital markets. Now you're a rainmaker. And so the thing is, is that for this little example, it's one plus one plus one, plus one, plus one plus one, equals a zillion, right? The point is that these skills stack on top of each other and create asymmetrical returns to all of these skills that came before it.
Escúchalo en el minuto 25:17
Con un puesto de hot dogs, la única ventaja que hay que pedir es una multitud hambrienta
Investigación de mercado y clientePor encima de la ubicación, los ingredientes o el marketing, lo que decide la venta es tener delante gente que se muere de hambre. Si eres el único puesto cuando sale el público del partido, vendes todo aunque los hot dogs sean pésimos, y al cliente ni le importa.
He said, what you want is a starving crowd. Because no matter how shitty your location is, if when the football game lets out and everyone's drunk at 2 o'clock in the afternoon and you're the only hot dog stand there and you've got a starving crowd coming to you, you're going to sell out your hot dogs. They could be dog shit. You're going to sell them.
Escúchalo en el minuto 30:18
Todo negocio está frenado por su dueño en una de tres cosas
Estrategia y decisiones de negocioAl emprendedor le falta una habilidad, un rasgo de carácter o una creencia. Es una escalera: si falta uno de los tres largueros, por muy desarrollados que estén los otros el negocio queda limitado al peldaño más bajo.
And so every business is bottlenecked by the entrepreneur in one of three ways. And so if you're the entrepreneur, this is you. Number one, you will either lack a skill. Number two, you will lack a character trait. Number three, you will lack a belief. So imagine a ladder. And you can think of this as you've got traits, you've got beliefs, and you've got skills. If any side of that ladder is missing, no matter how developed the other components,
Escúchalo en el minuto 15:36
Oferta y precioCuando la gente no recomienda lo que vendes, la respuesta no es promocionarlo más sino arreglarlo. La falta de referidos es la señal de que el producto no da para que nadie quiera hablar de él.
Like if people aren't referring your stuff, fix the stuff. Why bother promoting it? People don't want to talk about it.
Escúchalo en el minuto 43:01
Solo existen seis cosas que se pueden vender
Oferta y precioSegún Hormozi todo lo que se vende se reduce a seis unidades base: productos, servicios, acceso, medios, riesgo y dinero. Cualquier oferta compleja es una combinación de esas seis, y él reta a que alguien encuentre una séptima.
You got products. You got services. You got access. You have media. You have risk. And you have money. Only things you can sell.
Escúchalo en el minuto 43:27
Los que facturaban más no eran más listos: habían elegido mejor mercado
Investigación de mercado y clienteEn una sala donde los presentes sumaban 600 millones al año, Hormozi facturaba 35 o 40 millones y no le parecían más inteligentes que él. La diferencia era el mercado: casi todos vendían algo caro a un mercado masivo al que podían apuntar en todo el mundo, mientras él chocaba con el techo del suyo alrededor de los 30 o 40 millones.
And so I was left with one thing, right? And the answer was, they'd picked better markets. So when I looked at what all of these guys were doing, almost all of them were mass market. They were selling something that was expensive. And they could target the world. And I was like, huh, they have better markets than me. And I was running up into this cap of my market, right around $30 or $40 million.
Escúchalo en el minuto 28:33
Habilidad nivel 10 puesta sobre una oportunidad nivel 2
Oferta y precioEn un mastermind, Russell Brunson le dijo a Hormozi que su plan de abrir más gimnasios era una idea terrible: tenía una habilidad de nivel 10 puesta sobre una oportunidad de nivel 2. En vez de operar gimnasios debía enseñarle a los gimnasios lo que él sabía hacer.
And he said, I think it's a terrible idea. And, like, my heart sank. Because I was like, I looked up to this guy so much. Because I was like, God, I mean, if I can just get one thing from this guy. And he said, Alex, you have a level 10 skill set and a level 2 opportunity. You shouldn't be running gyms. You should be teaching gyms what you do.
Escúchalo en el minuto 18:43
Canales de adquisiciónEl primer anuncio que corrió Hormozi era él mismo grabándose mientras recorría su gimnasio en un barrio pobre, sin producción, y duraba 90 segundos. Con ese anuncio consiguió 191 inscripciones en 19 días, vendiendo él solo, uno a uno, a 500 dólares cada una.
and, uh, this is actually the first ad I ever ran, which is actually me just doing a walkthrough of this hook, this gym in the hood, hood. Um, and I did 191 signups in 19 days, just me selling one-on-one at 500 bucks each. Um, I would show you, but I don't think we have enough time. Um, but that ad, if you ever want to check it out, it's on my YouTube channel. It's got like 400,000 views. Um, it's 90 seconds.
Escúchalo en el minuto 8:01
Canales de adquisiciónEl primer anuncio que corrió Hormozi era él mismo grabándose mientras recorría su gimnasio en un barrio pobre, sin producción, y duraba 90 segundos. Con ese anuncio consiguió 191 inscripciones en 19 días, vendiendo él solo, uno a uno, a 500 dólares cada una.
and, uh, this is actually the first ad I ever ran, which is actually me just doing a walkthrough of this hook, this gym in the hood, hood. Um, and I did 191 signups in 19 days, just me selling one-on-one at 500 bucks each. Um, I would show you, but I don't think we have enough time. Um, but that ad, if you ever want to check it out, it's on my YouTube channel. It's got like 400,000 views. Um, it's 90 seconds.
Escúchalo en el minuto 8:01
El canal de soporte es una palanca de precio, no un detalle operativo
Oferta y precioEl nivel de soporte que ofreces (texto, chat, email, teléfono, videollamada) es una variable de diseño de la oferta. Puedes escalonarlo por nivel de pago: quien paga más accede a los canales más caros de atender y quien paga menos se queda en los más baratos.
Do I want to do text support? Do I want to do chat support? Do I want to do email support? Do I want to do phone support? Do I want to do Zoom call support? What type of support do I want to provide? Do I want to provide different levels at different income levels or different payment levels?
Escúchalo en el minuto 40:27
No eran los hooks: le vendía a los diarios, que caen 25% al año
Investigación de mercado y clienteUn amigo de Hormozi tenía una plataforma de anuncios que vendía a periódicos y su crecimiento se frenó hasta encogerse. Él buscaba hooks nuevos y ofertas nuevas, cuando el problema era que su mercado se contrae 25% al año de forma compuesta. Si se puede elegir, conviene meterse en algo que tenga viento a favor.
And he could not figure out what it was. He was like, I need new hooks. I need new offers. And he couldn't figure out. He's a smart dude. And I was like, hey, Lloyd. I was like, you think it might be because you're selling to newspapers? Shrinking 25% per year, compounding.
Escúchalo en el minuto 31:34
La ecuación: emprendedor por mercado por vehículo de entrega por oficio de negocio
Estrategia y decisiones de negocioUn emprendedor nivel 10 sobre una oportunidad nivel 1 gana poco, y un inútil sobre una oportunidad nivel 10 igual gana dinero. La oportunidad es el mercado multiplicado por lo escalable que sea el entregable, y encima va el oficio para entender cómo tiene que crecer la empresa.
Now, from an equation standpoint, because this is how all these things work together, a level 10 entrepreneur on a level one opportunity will still do pretty well, but not that great. Opportunity is a function of two of these things, the market times the scalability of the deliverable. If you've got a numb nuts on a level 10 opportunity, they'll still make money. Some of you guys know them. Some of you guys are them. And then finally, the business acumen is to understand how the actual enterprise itself has to scale. All right, so let's start with the first one.
Escúchalo en el minuto 14:23
Pasar de operar gimnasios a licenciar el modelo lo llevó de seis cifras a un millón al mes
Oferta y precioComo dueño de gimnasios, Hormozi apalancaba el tiempo de otras personas y ganaba seis cifras mensuales. El salto grande fue pasar de apalancar solo trabajo a apalancar trabajo más medios: empezó a licenciar algo que no cuesta nada replicar y llegó al millón de dólares al mes, y aclara que habla de ingreso personal, no de facturación.
And then I got to finally use labor as leverage. I got to use other people's time, right? And then I went to six figures a month. Then, and this is a big pivot, I went from leveraging labor to leveraging labor and media, which is I started licensing, right? I started licensing something that has no cost to replicate, all right? And that's when we started making a million dollars a month. I'm talking income, not revenue here, by the way.
Escúchalo en el minuto 38:14
De diez a cincuenta millones: profesionalizar y contratar a quien ya lo hizo
Estrategia y decisiones de negocioEntre diez y cincuenta millones lo que se rompe es la consistencia de la entrega: aparecen el seguimiento pobre, el CRM hecho un desastre y las finanzas descuadradas, y toca empezar a pagar impuestos y nómina en serio. La solución no es aprender sobre la marcha sino contratar gente de alto nivel que ya haya pasado por ahí.
Ten to fifty million. What happens here is that your consistency of delivery starts to drop. And so what you need to do is you actually have to start professionalizing the business. This is where you actually pay taxes and, you know, don't go to jail and pay payroll and all that kind of stuff. Right? And the problem is that you have inconsistent delivery, you have poor tracking, your CRM issues are fucked, and your finances are a mess. Right? The solution is you have to hire a high-level experience who have already done this before.
Escúchalo en el minuto 48:24
Estrategia y decisiones de negocioCuando Hormozi aprendió a hacer marketing B2B a escala nacional, ya sabía escalar equipos comerciales, manejar transacciones de alto volumen y operar una empresa grande porque a los 25 años tenía 40 empleados. En cuanto sumó la creencia de que existía otro vehículo, el negocio pasó de cero a 28 millones de dólares al año en 20 meses.
And then I learned how to market B2B nationally. And because I already knew how to scale sales teams, I'd been doing it for years. I knew how to do high-volume transactions. I knew how to operate a big business because I had 40 employees when I was 25. So I had all these other things, but as soon as I had that belief that I had a different vehicle that I could pursue it in, we went from zero to $28 million a year in 20 months.
Escúchalo en el minuto 26:20
Las seis funciones externas del negocio: de la captación a la reventa
Medición y experimentosHormozi define seis funciones externas: generación de leads, nutrición de leads, ventas, éxito del cliente, ascensión y reventa. Es el mapa completo de lo que le pasa a un cliente desde que no te conoce hasta que te vuelve a comprar.
So one is lead gen. Two, lead nurture. Three, sales. Four, customer success. Five, ascension. Six, resale.
Escúchalo en el minuto 50:12
Estrategia y decisiones de negocioCada nivel de facturación exige convertirte en un emprendedor distinto. Hormozi advierte que a veces tu mejor esfuerzo no es suficiente porque lo que hace falta supera tu mejor actual, y que en vez de consolarte con que lo estás intentando conviene ignorar los sentimientos y arreglar el problema.
And then finally, framework X and framework one is alive this entire time because you have to become the entrepreneur that is required at each level. Sometimes your best is not good enough because what is required is more than your current best. And so I think rather than thinking, like, I'm trying my best, it's like, well, it's clearly not working. So why don't we just try fixing the problem and ignoring your feelings?
Escúchalo en el minuto 48:54
Estás a una sola gran contratación del crecimiento que buscas
Estrategia y decisiones de negocioHormozi apuesta a que casi todo el mundo tiene uno de estos cuellos de botella escondidos y que estás a una contratación excelente de todo el crecimiento que quieres. El trabajo es identificar que ese es el límite real, algo que pesa más cuanto más escalas.
And I'll bet you that all of you have one of these things. You're one amazing hire away from all the growth you ever wanted. You just got to identify that that's actually probably most of your bottleneck, especially as you scale.
Escúchalo en el minuto 52:35
ConversiónAl revisar el CRM de sus gimnasios, donde hay que registrar quién cierra cada venta, Hormozi contó 4.000 ventas cerradas por él mismo en tres años y medio, todas uno a uno. De ese volumen viene la certeza que los demás le atribuyen.
So I just looked at my CRM. This is years ago. And I was able to pull the stats from my personal closing, because you have to say who closed something in a CRM for gyms. And over a three and a half year period, I had closed 4,000 sales in the CRM. These are one-on-one sales.
Escúchalo en el minuto 21:38
ConversiónAl revisar el CRM de sus gimnasios, donde hay que registrar quién cierra cada venta, Hormozi contó 4.000 ventas cerradas por él mismo en tres años y medio, todas uno a uno. De ese volumen viene la certeza que los demás le atribuyen.
So I just looked at my CRM. This is years ago. And I was able to pull the stats from my personal closing, because you have to say who closed something in a CRM for gyms. And over a three and a half year period, I had closed 4,000 sales in the CRM. These are one-on-one sales.
Escúchalo en el minuto 21:38
Código y contenido son apalancamiento que no pide permiso
Estrategia y decisiones de negocioDe los cuatro tipos de apalancamiento, el código y el contenido no requieren permiso de nadie y se replican a costo cero: el software se duplica solo, como en el caso de los fundadores de MailChimp, y el contenido es lo que permitió a Joe Rogan vender su podcast por 100 millones de dólares.
The difference here is that this is permissionless. If you write software, you don't need to ask permission to duplicate it. It just will continue to duplicate over and over again, right? At no cost. So if you look at the MailChimp founders, it was code. That is what created their billions. And then finally, you've got content or media, right? That's how Joe Rogan can sell his podcast for $100 million.
Escúchalo en el minuto 36:34
Es más difícil levantar un negocio pequeño que uno grande
Estrategia y decisiones de negocioEl talento de nivel 10 solo se siente atraído por oportunidades grandes, así que en un negocio pequeño hay que hacerlo todo uno mismo. Como las metas pequeñas y las grandes cuestan el mismo tiempo, conviene apuntar a las grandes.
think. So he said, and this hit me like a ton of bricks. He said, it's harder to build a small business than a big business because level 10 talent is only attracted to big opportunities. It's harder because you got to do it on your own. You got to do everything. If you chase the big things, it also makes it worth it because small goals and big goals are equally difficult. You have to expend time to achieve either of them. So you might as well make them big. Like really, like that, like, does that make sense? Is it like, that hits you? Because it hits me.
Escúchalo en el minuto 13:14
A cierta escala el negocio es un conglomerado de mini negocios con su propio P&L
Estrategia y decisiones de negocioLa innovación se muere en el nivel alto porque un solo emprendedor solo da para tanto, así que hay que traer gente capaz de generar ingresos por su cuenta. El negocio pasa a ser una conglomeración de mini negocios: diez directores generales llevando cada uno su propia cuenta de resultados dentro de la tuya, como Amazon, que no es un negocio sino miles pegados.
And so you need other stallions to come in who can drive revenue. All right? And so at this point, the business actually becomes a conglomeration of mini-businesses. So think about it of having ten CEOs that all run their own P&Ls that are actually growing their own mini-businesses within the larger context of yours. If you think about Amazon, Amazon isn't one business. It's a zillion businesses globbed together. So as you scale, it becomes more globbing things together.
Escúchalo en el minuto 49:30
Canales de adquisiciónContra la idea de que el boca a boca está muerto, Hormozi cuenta que su libro está vendiendo unos 250.000 dólares al mes sin ningún embudo, solo por recomendación. Su lectura es que hoy la gente puede difundir algo más rápido que nunca y que no se aprovecha por avaricia y cortoplacismo.
The thing is that people think that word of mouth is dead. That book right now, if you just do the math, is selling like $250,000 a month of books off of word of mouth and no funnels. People can spread stuff faster than ever before. We're just not taking advantage of it because we're too greedy and too short-term thinking.
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