Marketero · Entrevistas
You're WASTING Your Chance to Make INSANE Money
40 ideas de marketing sacadas de «You're WASTING Your Chance to Make INSANE Money», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de negocio…
- 40 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 1 h 19 min
- Publicada en 2024
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De qué habla
Las 40 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 40 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
La encuesta de una sola pregunta: si borrara todo menos una cosa, cuál conservarías
Oferta y precioEscribe la lista completa de lo que entregas (descargas, llamadas, eventos, soporte por chat, el entregable central) y manda una encuesta con una sola pregunta: si me deshiciera de todo excepto una cosa, ¿cuál querrías conservar? Las respuestas sorprenden, porque cada uno se queda por motivos distintos, y dejan un ranking de lo que de verdad sostiene el valor.
If I got rid of everything except one thing, which would you want to keep? And so you have that list below. And when people are forced to say, like, if you could only keep one thing, what would it be? You will have a very clear idea of the things that drive the most value. Now, you might initially think, oh, everyone's going to pick this. Just send the survey and you will be surprised. Some people stay for very different reasons. But it will give you a power ranking of one, two, and three that are the most valuable.
Escúchalo en el minuto 56:16
Sube el precio primero a los clientes nuevos y después a los existentes
Oferta y precioEl cambio de precios se hace en orden inverso: primero clientes nuevos, después clientes existentes. Con los nuevos no hay proceso alguno; en el punto del guion donde decías son mil dólares, simplemente dices son mil quinientos o son dos mil.
Now, when we actually want to make a pricing change, we actually do it like this. We want to do new customers first and then existing customers second. And I'll explain the process. And so when you do the new customers, here's how it works. You just raise your price. That's it. You just raise your price.
Escúchalo en el minuto 5:15
El primer embudo que hay que medir va del clic al cierre
Medición y experimentosEl primer pipeline que hay que instrumentar va del clic al cierre, midiendo cada punto de conversión: tasa de clic de los anuncios o el contenido, tráfico, tasa de registro, tasa de agendamiento, tasa de asistencia, tasa de oferta presentada, tasa de cierre y caja recaudada.
You want to collect the pipeline. And that goes from click to close. All right. This is the first pipeline that you need to track, which is at every point of conversion, I've got a, you know, what's my CTR on my ads or my content? How much traffic am I getting? What's my opt-in rate? What's my schedule rate?
Escúchalo en el minuto 38:36
Retención y relación con el clienteUn punto de activación es la acción que más correlaciona con que el cliente se quede y siga pagando. Se encuentra mirando qué hicieron al principio los que hoy siguen contigo y luego se provoca a propósito en todos: Orange Theory descubrió que cinco entrenamientos en el primer mes disparaban la permanencia y orientó todo su onboarding a conseguirlos.
And so an activation point is some sort of activity that occurs that is a high correlation with them staying or paying later. And so if you're like, well, how do I know that? The easiest way to do that is look at the people who are currently staying and paying and look at what they did earlier. And then try and reverse engineer that outcome for everyone. And so, for example, if you find out that, you know, customers who join a gym and attend three workouts a week for their first, actually, I think Orange Theory, they actually figured out their activation point, which was five workouts in the…
Escúchalo en el minuto 51:54
Pagar el pase al CSM y la comisión al closer multiplicó por seis las ascensiones
ConversiónDividieron el incentivo: el CSM cobra por identificar al cliente que llegó a un hito del recorrido y presentárselo al vendedor, y el closer cobra su comisión por la venta. Con eso pasaron de 0 a 1 ascensión al mes, que ocurría al azar, a 5 o 6 al mes. El único cambio fue definir el recorrido, marcar los hitos y decir a quién se pasa el cliente cuando ocurren.
So the CSMs got money for sets. So they would identify a customer who had reached one of these points because they were the ones who were in touch with the customers. That makes sense, right? And so they say, hey, I think you should talk to Sean. Sean can definitely get you set up, right? And so if they did a good pass-off, they got money just for the intro. Then, obviously, the closers would get commissions on the sales, right? And so the result of both of those things is that we went from zero to one per month happening randomly to five to six per month.
Escúchalo en el minuto 1:13:49
Amortigua la subida con un descuento temporal en vez de congelar el precio
Oferta y precioAl cliente antiguo se le dice que el precio nuevo entra en vigor hoy, pero que por su lealtad recibe un descuento equivalente a su pago actual durante los próximos tres a seis meses, y solo después pasa al precio regular. La gente acepta mucho mejor que desaparezca un descuento que que le suban el precio, y además el dolor se corre al futuro.
I'm going to give you a discount equal to your current payment for the next six months. And then after that point, you will then go up to the regular price. And that's as a reward or a thank you for being so loyal. And so you give them the price raise, but you soften the price raise with the discount. And then people are much more comfortable having a discount disappear than a price go up.
Escúchalo en el minuto 8:31
Una promesa que la gente quiere y después solo quitar fricción
Oferta y precioSi haces una promesa y la gente dice yo quiero eso, ya tienes una propuesta valiosa; todo lo que viene después es quitar fricción. Las fricciones son cinco: demora, esfuerzo que el cliente tiene que hacer, sacrificio de cosas que le gustaría seguir haciendo, riesgo nuevo que asume (por ejemplo tener que gastar en publicidad además de pagarle a la agencia) e inconsistencia.
Everything after this point is removing friction. And so you have to think, what are the things that make this suck? Suck, delay, makes this suck. Effort that they now have to do. This is new things they have to do that they don't want to do as a result of the purchase. Sacrifice, what are the things that they have to stop doing that they wish they could keep doing as a result of the purchase? Risk, which is what risk do I now have to incur?
Escúchalo en el minuto 22:40
Duplicar el precio y caer de 30% a 20% de cierre es un negocio que conviene
Oferta y precioSi cerrabas el 30% de las llamadas, duplicas el precio y tu cierre baja al 20%, ese cambio conviene hacerlo todos los días aunque recibas más noes que antes. Duele a emprendedores y vendedores porque el rechazo escuece, pero hay que tratarlo como un problema de matemáticas y resolverlo.
So let's say that we doubled our price and let's say our close rate before this was we were closing 30% of people that we get on the phone with. Okay. Now, if we doubled our price and our close rate dropped to 20%, that's a great deal. We should do that every day while still getting more no's than we were before.
Escúchalo en el minuto 5:50
La carta de subida de precio: valor entregado, la mala noticia y el porqué
Retención y relación con el clienteEl anuncio de subida se hace por pasos: un email previo avisando que viene una noticia grande, después recordar al cliente el valor que ya recibió (cuánto dinero le hiciste ganar, cuánto tiempo le ahorraste), ir directo al grano con la subida, y explicar que no es codicia sino que ya no estás cumpliendo las promesas que hiciste y necesitas reinvertir para darle beneficios concretos. Al cliente no le importas tú, le…
Then in the email itself, what you want to do is number one, straight to it. Just let them know that you're going to be raising the prices. Number two, then tell them that this is not because you're a greedy bastard, but because you want to fulfill promises. And you see that you're no longer fulfilling the promises that you originally promised them. And in order to reinvest in the business, that's going to get them A, B, C benefit as a result of this investment, because they don't care about you or anything. They just care about what was it? W-I-F-M.
Escúchalo en el minuto 6:55
Retención y relación con el clienteSe preguntaron cuándo y dónde había renovado más gente históricamente, y resultó ser en unos eventos en vivo que hacían de vez en cuando. Pasaron de que ocurriera por accidente a provocarlo: en vez de un evento de agradecimiento al año, uno por trimestre, coreografiado para que tenga un desenlace de venta.
And it turned out for this business that they would have these live events every so often. And at the live events, they had a huge amount of renewals that would happen. And we said, what if instead of having these happen on accident, we had them happen on purpose. Instead of them happening randomly, we had them happen regularly. And so when we did that, we got way more people to regularly ascend by driving them to the highest converting event that we had for renewals. And so think about it. Instead of saying like, hey, we're going to have a customer appreciation event once a year. Maybe you…
Escúchalo en el minuto 1:10:02
El nivel de detalle del gancho decide qué avatar te llega
Mensaje y copywritingLa especificidad del lead magnet filtra a quién atraes. Un informe sobre la industria del cabello atrae a cualquiera del rubro; cómo conseguir tus primeros cinco clientes de corte y color atrae estilistas; cómo llenar las 10 sillas de tu salón en 30 días atrae dueños de salón. La llamada de atención del anuncio funciona igual: si dices atención dueños de salón, recibes dueños de salón.
If I say, hey, the hair industry, here's a free report on the hair industry. That's going to get anyone in the industry. If I say how to get your first five hair cut and color clients, I'm going to probably, I might get some salon owners, but I'll probably be skewed heavily towards hairstylists. If I said how to fill up your hair salon and get all 10 of your chairs filled within 30 days, then I'm going to have a much, I'm going to skew harder towards salon owners.
Escúchalo en el minuto 2:25
La medición como intervención: medir ya cambia el resultado
Medición y experimentosHormozi pide anotar un término, medición como intervención: en los estudios de pérdida de peso basta con lograr que la persona se pese todos los días, sin decirle nada más, para que baje de peso. En el negocio pasa lo mismo, empezar a medir una cifra que no medías hace que esa cifra mejore.
which is measurement as intervention. And so there's been countless studies done on this, but I'll give the simple one, which is in weight loss. If you want to help someone lose weight, you can truly tell them nothing besides just getting them to weigh themselves every day. And when people weigh themselves every day, they lose weight.
Escúchalo en el minuto 37:25
La lista de datos que casi nadie tiene y debería estar midiendo
Medición y experimentosEl negocio no sabía sus tasas de engagement, no tenía satisfacción del cliente ni NPS, no sabía siquiera la fecha en que cada cliente empezaba, no tenía el paso a paso del embudo ni el cierre por vendedor, no veía los leads semana a semana y no tenía segmentos de cliente. Esa lista funciona como checklist de lo mínimo que hay que empezar a registrar.
So they didn't know what their engagement rates were. They didn't have any customer satisfaction or MPS scores. They didn't even know the date that customers were starting. They didn't have throughput on the funnel in terms of what closers are doing well. They didn't have closed rates by closer. They didn't even have a granular lead like to the week. Customer segments were non-existent, as in we didn't see like what types of customers are buying, what types aren't. We didn't know what our refund rates were.
Escúchalo en el minuto 50:07
La prueba para saber si puedes abrir el segundo local: seis meses sin ti
Estrategia y decisiones de negocioEl criterio para saber si estás listo para expandir es que el negocio aguante seis meses sin ti y que en ese periodo se mantenga o crezca. Está pensado para locales físicos pero se traduce a casi cualquier negocio.
And if you're like, well, how do I know I'm ready? So the litmus test that I have, I'll give you the brick and mortar one, but you can translate it pretty much in any business, is that the business has to go for six months without you. And it has to maintain or grow in that period of time.
Escúchalo en el minuto 28:15
Desde la venta se abren cuatro o cinco ventanas para vender lo siguiente
Oferta y precioA partir del momento de la compra hay cuatro o cinco oportunidades de ascensión: las primeras 24 horas (el upsell inmediato funciona), el punto en que el cliente recibe su primer valor, la mitad del servicio, un gran hito conseguido y, al final, la última oportunidad. La mayoría intenta todas sus ascensiones en la última, y por eso no las consigue.
At this point, there are four or five opportunities that you can have to basically make Ascensions occur. So one is immediate. So that's like 24 hours. You just immediately upsell them. That does work. The next is at some sort of time to value. So some immediate quick value point. The next is the halfway point.
Escúchalo en el minuto 1:11:29
Quita en silencio lo peor valorado y mira quién reclama
Oferta y precioEl movimiento avanzado después de la encuesta: coge lo que quedó último en valor, quítalo sin anunciarlo y espera. Si nadie reclama, felicidades, ganas lo mismo haciendo menos. Si alguien reclama, mira quién es: suelen ser justo el tipo de clientes de los que ya querías deshacerte.
And then if you want to go to the 301 advanced business move, look at the one that was the lowest value and then remove it. And don't tell people you remove it. Just remove it and see who complains. And if no one complains, congratulations. You just got to make the same money for doing less. And if people do complain, look at who's complaining and are they the types of businesses or customers that you want to serve? And so sometimes you will get some complainers, but they may be the worst customers that you've been planning on getting rid of anyways. And you're like, great, let's get rid of…
Escúchalo en el minuto 57:06
Estrategia y decisiones de negocioIgual que el precio se prueba primero con clientes nuevos, la compensación se prueba primero con empleados nuevos: publica la vacante con la estructura nueva, contrata y pon a esa persona a hacer el mismo trabajo. Si atraes el mismo nivel de talento cumpliendo tus estándares, confirmas que estabas pagando de más y puedes apoyarte en ese precedente al hablar con los actuales.
And so. If you recall what I said earlier, you want to test this on new customers first, right? Well, you also want to test this on new employees first. If you put out a job, you know, job rec on a job board and you have the new compensation structure in place, go recruit somebody, go bring someone in, go have them do the same job as that other person. And if you can attract the same level of talent that meets the standards that you have, then you know that you were mispriced. You were overcompensated. And then you can. And then here you can point to precedent. Right.
Escúchalo en el minuto 14:42
Estrategia y decisiones de negocioCon márgenes del 25%, una persona que cuesta 100 mil dólares al año necesita generar 400 mil dólares de facturación nueva solo para pagarse sola. Si no ves una línea clara hacia esos 400 mil, la contratación es apenas punto de equilibrio, y por eso tanta gente se queda atascada.
And so let me put this in one more context for you. This person, to pay for themselves, is going to have to generate $400,000 per year if your margins stay the same just to cover the $100,000 that they cost you. And so if you can't see a clear line to how they're going to add $400,000 in revenue to the business so that after your 25% margins, you have the $100,000, that's just break even.
Escúchalo en el minuto 18:44
Si solo te llevas una cosa de todo esto, que sea construir un onboarding excelente
Retención y relación con el clienteHormozi dice que si de todo el video hay que quedarse con una sola cosa, sea el onboarding: ahí es donde se arregla el churn. En el traspaso de ventas a customer success hay que repetir varias veces los objetivos del cliente, para que sepa que los conoces, y atarlos a las acciones concretas que llevan al momento en que recibe valor.
If you're a very sales oriented or promotional founder, like if you take one thing from this whole video, it's that you want to create a really beautiful onboarding process. Like if you had only one thing to take away, it would be onboarding. Like you fix turn through onboarding. And a lot of this is expectation setting relative to goals. And so sales hands off a customer to customer success. And in the onboarding, you want to restate their goals multiple times so that they know that you know what their goals are. And then you tie their goals to the actions or activities that you want them to…
Escúchalo en el minuto 53:19
En Gym Launch, el cliente que vendía 2.000 dólares en siete días valía el triple
Retención y relación con el clienteSabían que si un gimnasio conseguía una venta de 2.000 dólares dentro de sus primeros siete días, ese cliente valía tres veces más para el negocio. Con ese dato en la mano la respuesta era obvia: volcaron todo lo que tenían en conseguir esa primera venta dentro de la primera semana.
If you knew, for example, that every customer who gets their first, you know, one sale. So for gym launch, like we knew that if somebody got a $2,000 sale at a gym within their first seven days, they were worth three times more to us as a business owner. And so what do you think we did? We did everything in our power to get them a $2,000 sale the first seven days. That's what we did. And so it becomes, you'd be like, well, what do you do? It's like, well, once you have the data, it becomes pretty obvious what you do, right? You try and do more of that thing that worked.
Escúchalo en el minuto 52:42
Mide las ascensiones dos veces: sobre los cualificados y sobre el total de clientes
Medición y experimentosHay que medir qué porcentaje de los clientes cualificados para ascender realmente asciende, y además qué porcentaje del total asciende. Si el 80% de los cualificados asciende pero solo lo hace el 10% del total, o estás vendiendo a demasiada gente no cualificada o el producto de entrada no los lleva hasta el punto de estar listos. Las dos cifras juntas dan calidad y cantidad.
So this is what percentage of customers who buy the first thing go to the second thing. And you can do it by two metrics here. You can do qualified ascensions, which is what percentage of customers who are qualified to ascend then ascended. And what percentage of total customers in total ascend. This is more valuable to understand how well you're doing. This is more valuable to understand how the economics of the business work. And so if you know that, let's say, you know, 80% of customers who are qualified ascend, but you're only ascending 10% of customers, then it means we might be selling…
Escúchalo en el minuto 1:02:09
Con la entrega rota, gastar diez veces más en publicidad habría sido una catástrofe
Canales de adquisiciónSi ese fundador hubiera multiplicado por diez su inversión publicitaria antes de arreglar la entrega, lo único que habría conseguido es amplificar una mala reputación, porque no tenía procesos para dar resultados ni buena experiencia. La regla: haces marketing para que la gente sepa de lo tuyo, pero si lo tuyo es malo quieres que se entere la menos gente posible, la justa para mantener las luces encendidas.
But once you like this is where a lot of founders want to scale, like it's getting over your skis, right? They overextend. If this particular founder had spent, you know, 10 times the money on advertising, it would have been a calamitous event. It would have been horrible for the business because all it would have done was compounded a negative reputation because they didn't have any processes in place to get people great results and have a wonderful experience. And so if anything, it's like you only market to let people know about your stuff. But if your stuff sucks, you only want to let as…
Escúchalo en el minuto 1:18:27
Comisionar sobre utilidad está bien, comisionar sobre facturación es la trampa
Estrategia y decisiones de negocioUn encargado de local que se lleva el 10% de la utilidad está bien incentivado y no genera problema. El lío aparece cuando el porcentaje se calcula sobre la facturación sin considerar los costos: ahí no puedes arreglarlo con el modelo de negocio, porque si subes precios o agregas upsells esa persona recibe un aumento gratis sin aportar valor.
And also the other exclusion here, and this is why, you know, generic advice is tough. If you have like a brick and mortar location, for example, having a manager who's getting 10 percent of profit or something like that. If it's on bottom line, then that person's incentivized. It's fine. It's again, it's where when you're taking it off top, top line, how much sales you get independent of costs. That's where it gets tricky.
Escúchalo en el minuto 16:51
Para llenar el equipo de customer success subieron el sueldo y exigieron tres años en el mismo tipo de producto
Estrategia y decisiones de negocioRehicieron el equipo con dos movimientos: subir la compensación, con lo que empezó a responder más gente a la oferta de trabajo y a los mensajes directos, y buscar CSM que ya hubieran hecho ese mismo trabajo en una empresa de ese tamaño y con ese tipo de producto, con tres años o más de experiencia.
But in terms of hiring aggressively, number one is we increased comp. So we paid people better. And so what do you know? More people responded to the job post, responded to the reach outs. We looked for CSMs with experience. So these were people who had already done a job like this at a company of this size before for this type of product. Crazy, crazy. And we were looking for three plus years for this particular business.
Escúchalo en el minuto 47:48
Una contratación de 100 mil dólares se come el 40% de tu utilidad
Estrategia y decisiones de negocioEn un negocio que factura un millón de dólares al año con 25% de margen quedan 250 mil dólares de utilidad. Contratar a una persona por 100 mil al año baja esa utilidad a 150 mil: esa sola contratación consume el 40% de las ganancias del negocio.
So let's say that you're a business that makes $1 million per year, which is great, right? Now, let's say you run 25 percent margins. OK, so that means that you're making $250,000 per year after all your expenses. All right. Now, let's say that you want to hire one employee for $100,000 a year. All of a sudden you go from $250,000 to $150,000 in terms of net income. And so this one hire takes up 40 percent of the profit of your business.
Escúchalo en el minuto 17:36
Estrategia y decisiones de negocioEn vez de despedir de golpe al equipo flojo, metieron gente con experiencia y mejor pagada al lado de la existente. Los buenos marcaron el estándar, buena parte de los flojos se fue por su cuenta y a la larga el equipo entero acabó siendo el nuevo, sin interrumpir la operación. El precio fue pagar dos equipos durante un tiempo.
But the good people were so clearly the ones who were driving the outcome, willing to work harder, willing to roll up their sleeve, care about the customers, that one of two things happened. A lot of these empty, empty water, the diluted water, exited voluntarily. They said, you know what, this isn't for me anymore. I don't want to work this much, blah, And then what ended up happening is that long term, the entirety of the team basically became these new people that we got in. And so because of that, we're able to shift the entire concentration of the team without disrupting the business…
Escúchalo en el minuto 46:33
El motivo número uno de cancelación es el agobio, así que se mejora quitando
Oferta y precioCuando se quiere subir la calidad de un producto o servicio, la mejora suele venir de eliminar y no de añadir. Como humanos queremos sobreentregar valor metiendo más cosas, pero la razón número uno por la que la gente cancela, en todos los sectores, es sentirse abrumada: hay demasiado que hacer.
And I'll give you a little advanced business tip for you. A lot of times, if you want to improve the quality of a product or service, it actually comes from deletion, not addition. And so as humans, we often want to over-deliver in value. And so we think, oh, we need to add more stuff. But the number one reason that people cancel or churn across industries is overwhelmed. There's too much stuff to do. And so the result of that is, what are all of the things that we can remove? And so I'll give you a very tactical way to do this.
Escúchalo en el minuto 55:19
Un 5% de churn mensual te obliga a vender medio año solo para empatar
Retención y relación con el clienteEl churn mensual es cuántos de los clientes del mes pasado siguen este mes: si de 100 quedan 95, el churn es 5%, y las ventas nuevas de ese mes no cuentan. Parece poco, pero con 5% mensual pierdes más de la mitad de la cartera cada año, o sea que vendes medio año solo para no retroceder. Es muy difícil superar a base de ventas un churn malo.
So churn percentage is what percentage of customers from last month are still here this month. And so if I had 100 customers last month and I've got 95 of those 100 that are still here, my churn is 5%. Now, if I sold 10 more clients, that doesn't matter. It's how many of the original customers I had last month are still here one month later. Now, 5% may seem good to you, but here's what's crazy. If you want to see what percentage of customers you keep every year, if you have 5% monthly churn, you're going to lose over half of your customers every year, which means you have to sell half the…
Escúchalo en el minuto 1:03:01
El pantano entre 1 y 3 millones y sus dos únicas salidas
Estrategia y decisiones de negocioHormozi y Layla llaman el pantano al tramo de 1 a 3 millones de dólares de facturación: necesitas contratar a esa persona de 100 mil al año pero no puedes pagarla. Solo hay dos salidas: matar tu utilidad y apostar a que esa persona te libere el tiempo para salir a vender, o trabajar dos puestos a la vez y generar tú mismo la utilidad extra que financia la contratación.
Yeah, and the brutal truth is typically during $1 to $3 million in revenue, Layla and I refer to that as the swamp. And it's a swamp because you need to be able to hire that $100,000 a year employee, but you can't afford to. And so you basically have two options. You either need to basically kill your profit and bet on the fact that this person is able to generate that revenue so they can make up for themselves in growth, which realistically means that they should replace almost all the time that you're currently spending on the business so that you can then go rain make, go out there and go…
Escúchalo en el minuto 19:13
Sin renovaciones, crecer significa vender cada año toda la cartera otra vez
Estrategia y decisiones de negocioUn negocio que pierde el 100% de sus clientes cada año necesita vender 100 el primer año, 200 el segundo y 300 el tercero solo para tener 300 activos, y la única palanca que le queda es escalar adquisición: más leads, más vendedores, más frontend sin parar.
Now, business one loses 100% of its customers every year. That means that year one, it sells 100 customers. Year two, it has to sell 200 customers. And then year three, in order to have 300, it has to sell all 300 that year. So in order to scale that business, you just have to scale acquisition. You have to get more leads. You have to get more salesmen. And you just have to keep scaling the front end.
Escúchalo en el minuto 1:06:29
Cerró un departamento de 35 personas de soporte técnico y no pasó nada
Oferta y precioEn Gym Launch tenían 35 personas dando soporte técnico en tiempo real a los dueños de gimnasio. Ese servicio salió de lo peor valorado en la encuesta y los clientes entrevistados dijeron que les daba igual, que no era el motor de valor. Cerró el departamento (una experiencia horrible, admite) y el churn y las ventas no se movieron: no aportaban valor.
Like, that's not the main value driver. And so I deleted the department, which is a very nice way of saying that I released people to free agency. 35. It was terrible. It was honestly, it was a horrible experience. But here's what happened to our churn and our sales. Nothing. They added no value.
Escúchalo en el minuto 58:13
La mujer del vestido rojo: lo atractivo que no es tu negocio central viene a destruirte
Estrategia y decisiones de negocioEn Matrix, Neo se distrae con una mujer de vestido rojo durante su entrenamiento y al mirar de nuevo tiene un arma apuntándole: si no es de los tuyos, es un agente. Toda oportunidad nueva y atractiva que te distrae de lo principal funciona igual: si no es el negocio central, es algo enviado a destruirte.
And he says, if you're not one of us, you're one of them. And those are agents. And so women in the red dress look attractive. They distract you from the main thing. But if it's not one of you, if it's not the core business, it's something that's been sent to destroy you.
Escúchalo en el minuto 20:48
Construir el negocio de atrás hacia delante para poder gastar más que nadie en adquisición
Estrategia y decisiones de negocioEl beneficio se hace de forma desproporcionada en el back end. Hormozi dice que construye sus negocios de atrás hacia delante: primero resuelve cómo hacer la entrega tan rentable que luego pueda superar en gasto de adquisición a todos los demás. En este caso, arreglar solo renovaciones y ascensiones multiplicó por seis el beneficio.
Number two, the profit is disproportionately made on the back end. And I think that the reason that businesses that I've had over the years and continue to have are typically disproportionately profitable compared to other businesses in the industry is that we focus so hard on the back. I typically build businesses back to front. I try and solve how do we make this thing so unbelievably profitable so that I can then outspend everybody else on the acquisition. And that's fundamentally how I approach most businesses, at least once they get to scale. And so this business, you saw the difference…
Escúchalo en el minuto 1:16:11
Repartir 50-50 con la mano de obra especializada te deja sin margen
Estrategia y decisiones de negocioEl error típico del fundador de servicios es cerrar un reparto de ingresos o de utilidades al 50% con el profesional que entrega el servicio, por ejemplo los terapeutas. Ese profesional no responde por los gastos generales, ni por el costo de adquirir clientes, ni por retenerlos: solo aparece y hace su trabajo, así que el reparto deja al negocio sin margen.
But with a service business, and this is where it typically happens, is you have a new founder who does some sort of rev share, profit share deal with what I would consider high skilled labor. And in so doing, they're like, yeah, I just do go 50-50 with my therapists or something like that. But the therapists aren't responsible for the overhead. They're not responsible for the cost of acquiring customers. They're not responsible for retaining customers. They don't do anything besides show up and like crack backs or whatever.
Escúchalo en el minuto 11:30
Fijar el precio copiando el promedio del mercado es copiar a gente quebrada
Oferta y precioLa mayoría fija su precio mirando el mercado, sacando el promedio y ofreciendo un poco más de valor por un poco menos de dinero. El problema es que el dueño de negocio promedio gana muy poco dinero y asume muchísimo riesgo para ganarlo, así que el precio que estás copiando es el de alguien que no hace plata.
And so most people, when they pick how much they're going to charge, they just look at the marketplace, they take the average and say, I'm going to do a little bit more value for a little bit less money. And that's how they pick. But the thing that they don't know is that everyone's broke. That's the fun fact, is that the average business owner makes very little money and takes on a tremendous amount of risk in order to make very little money.
Escúchalo en el minuto 4:25
La dueña de gimnasio que firmó un segundo local 90 días después de casi cerrar
Estrategia y decisiones de negocioUna dueña de gimnasio estaba a dos meses de cerrar, entró a Gym Launch y a los 30 días tenía el gimnasio lleno; a los 90 días de haberse inscrito ya había firmado el arriendo de un segundo local. Su argumento fue que ya estaba llena, pero llevaba llena por primera vez en su vida, con entrenadores recién contratados sin formar, sin procesos de backend y sin saber su conversión ni su tasa de abandono.
Lovely lady named *** was two months from closing her gym, signs up for gym launch, 30 days later she's got a full gym. And in 90 days, from the time that she signed up, which, remember, is two months away from her shutting her doors, she then signs another lease for a second location. And I was like, in what world did you think that was a good idea? She's like, well, I'm already full. It's like, yeah, but you've just been full for the first time ever.
Escúchalo en el minuto 32:56
Estrechar el mensaje baja el volumen de leads pero sube la tasa de respuesta
Mensaje y copywritingEl miedo a especificar el mensaje es recibir menos leads, y en parte es cierto, pero la tasa de respuesta de ese segmento sube y a veces la relación LTV/CAC mejora, porque dejas de diluirla con el segmento peor. El copy se vuelve más nítido y el lector pasa de pensar aquí quizá haya algo de valor a pensar esto es justo para mí.
If I get narrower in my messaging, I'm going to get fewer leads. Yes and no. If you get narrower in your messaging, you have a higher response rate in general from that particular segment. And so sometimes the LTV to cat ratio actually expands. It gets even better when you, because then you don't have the smaller one that you're diluting it down with and all of your focus and the copy gets so much crisper for that person.
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Estrategia y decisiones de negocioAl abrir el segundo local la utilidad del primero cae, terminas haciendo el doble de trabajo por el mismo dinero, y como eso te parece el nuevo estado normal abres un tercero. Con tres locales haces el triple de trabajo, ganas cero de utilidad y cualquier gasto imprevisto sale de tu bolsillo.
I'm going to open a second location. But as soon as you open your second location, all of a sudden the profit from your first location drops. And so then what happens is now you're doing twice the amount of work as you were doing before, but you're making the same amount of money. And then you think, okay, well, now this is the model. This is stasis. So I'm going to open a third location. And so then you open a third location and both of your first two locations go down just a little bit more. And so now you're working at three locations doing three times the work.
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Estrategia y decisiones de negocioEn este negocio B2B de ticket alto, ordenar renovaciones y ascensiones añadió 2 millones de dólares de facturación que, al no traer coste adicional, se convirtieron prácticamente en 2 millones de EBITDA. El margen del negocio pasó del 5% al 30%.
And so for the revenue of this business, so it was a higher ticket B2B business, this added an extra $2 million in revenue to the business, which drops almost disproportionately to bottom line. So it added $2 million in EBITDA just from doing these things. And so I don't know about you, but I think we, kazam, got our ascensions. So we conquered the six things that get people screwed. Now, this business didn't have all six, but it had a few of them. And let's see what actually happened in terms of the after effect on the business. So the profit of this business went from 5% to 30%.
Escúchalo en el minuto 1:14:46
El punto de partida del negocio que rescataron: 5% de margen y 2% de retención
Medición y experimentosAntes de intervenir, el negocio tenía 5% de beneficio, una retención de ingresos del 2% (que para el caso es como tener 0%) y entre 0 y 1 ascensiones al mes, pese a vender decenas de unidades mensuales. El volumen estaba; lo que fallaba era todo lo que pasa después de la venta.
5%. Revenue retention was around 2%. Might as well be 0%. And then you have ascensions, which is what percentage of customers. And these are interrelated, obviously, because if you ascend customers, they're more likely to keep paying you. By the way, pro tip, if you sell someone something else, they are more likely to pay you. And so they were getting 0 to 1 per month. And this was a company that was selling, you know, 10s if not just under 100 units a month.
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