Marketero · Entrevistas
If I Wanted to Create a Business That Runs Itself, Here's What I'd Do
27 ideas de marketing sacadas de «If I Wanted to Create a Business That Runs Itself, Here's What I'd Do», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y…
- 27 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 27 min
- Publicada en 2025
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 27 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 27 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Convierte en anuncios los elogios espontáneos, con un proceso semanal y un incentivo al soporte
Estrategia de contenidosSi tus clientes se reúnen en algún sitio (una comunidad online, por ejemplo), monta un proceso semanal fijo de capturar pantallazos de la gente hablando bien de ti, y esos pantallazos se convierten cada semana en anuncios. Lo mismo con la línea de soporte: paga cinco dólares al agente por cada mini testimonio que consiga en el chat después de resolver un problema, captura la pantalla y ya tienes material…
founder led ads. Okay. So I'll give you a couple of them. So one of them is that you probably have some sort of place where your customers gather, right? Maybe it's an online community, like a school or whatever. In those communities, you should have a standard process weekly where you screenshot people saying nice things about you. Then all of a sudden, all those screenshots become ads that get pushed getting an idea here. Like, another process you can put in place is that your customer support, if you have a customer support line, is that you can pay a customer support person five bucks for…
Escúchalo en el minuto 23:33
Estudio de tiempo: anota en una hoja qué hiciste cada 15 minutos
Estrategia y decisiones de negocioAntes de delegar hay que saber qué haces. Basta una hoja de cálculo con los tramos de 15 minutos de la semana y un temporizador: cada vez que suena, escribes una palabra con lo que estabas haciendo. El efecto secundario es que será la semana más productiva de tu vida, porque te obligas a demostrarte que aprovechas el tiempo. También sirve aplicado a un empleado del que dependes demasiado, para reducir ese riesgo de…
step even before this, if you don't even know what you do, what we have people do is run a time study. So time study, real simple, you don't need any like fancy technology for this. You just take an Excel sheet and you write times on one side every 15 minutes and you simply put in a timer, you turn your timer and every 15 minutes, you just know what you did. It's very simple. Now, some of you and then you write one word down every 15 minutes. What's crazy about it is it'll be the most productive week of your life. Every time I do a time study, I think I should do this every single week and I…
Escúchalo en el minuto 5:19
Inventario personal: cada tarea se resuelve con un proyecto, un proceso o una persona
Estrategia y decisiones de negocioLista todo lo que haces, lo más granular posible, y al lado de cada ítem escribe si lo resuelve un proyecto (algo puntual, que a veces crea un proceso), un proceso continuo o una persona. Luego semaforiza: verde es lo que ya puedes entregar a alguien de tu equipo enseñándole, amarillo es lo que exige montar un proceso que sabes montar, rojo es lo que no sabes hacer o requiere a alguien que todavía no tienes. Se…
Fred to wealthy William is you do a self inventory. So what that means is that you actually list out everything you do, literally all of it. All right. And then you turn each of those checklist items into something that someone else can do. And you want to get as granular as humanly possible. And this is how you get out of the day to day without breaking the machine. And so I'd say the then you get the list of stuff. Great. Now we have this list and we can break it down into component parts. This is the kind of list of everything, right? And what we want to do is we want to start building…
Escúchalo en el minuto 5:00
Tus cientos de reseñas ya escritas casi nunca se convierten en marketing
Mensaje y copywritingCasi cualquier negocio tiene reseñas en Google, Yelp, TripAdvisor o Amazon, y un negocio local suele acumular varios cientos, pero rara vez las convierte en publicidad. La vuelta de tuerca es usar las reseñas de una estrella más ridículas al estilo de Liquid Death y decir: si eres de estas personas, esto no te va a gustar. Descartar con claridad al cliente equivocado atrae al correcto, y de paso es marketing…
to do. I'll give you another one. All of you guys have Google reviews, Yelp reviews, Trust Advisor reviews, Amazon reviews, it depends on where your product sits, but like you probably have some place where people have reviewed you, right? And think, here's what's crazy, you probably have hundreds, not like one or two, you probably have hundreds of, like local businesses have a few hundred reviews, it's not like uncommon to have that. What's crazy is that those reviews reviews rarely get made into marketing? Why? Now here's an even crazier one, you can take the hilarious one stars and take a…
Escúchalo en el minuto 25:48
Detecta a un jugador A por la cantidad y calidad de métricas con que describe su puesto
Medición y experimentosEl hablante mide la habilidad de alguien en cualquier disciplina por los indicadores que sigue. La primera vez que contrató a una buena profesional de recursos humanos, fue ella quien lo interrogó en la entrevista: cuál es tu costo de adquirir talento, cuál es tu tiempo de cobertura de una vacante, qué porcentaje de contrataciones a los 90 días recibe un 10 sobre 10 tanto del empleado como del jefe. Él no sabía…
reasons people got a business. So you're like, okay, how do I find these types of A players, right? Is we want to look for people who describe their role in metrics in as much detail as humanly possible, right? So I can measure someone's skill in any endeavor based on the quality and the quantity of metrics they track. And I'll tell you the first time, like a great example of this. So the first time I hired a really good HR professional, and I've had plenty of them in my history, but the first time I hired a good one, she asked me questions on the interview. She was like, so what's your cost…
Escúchalo en el minuto 17:34
Construye el scorecard de un puesto invirtiendo los errores que puede cometer
Medición y experimentosPara un rol cuyo aporte al dinero no es obvio, enumera qué pasa si lo hace mal y da vuelta cada error para obtener el indicador. Con un camarógrafo: el mal trabajo hace perder el tiempo de todo el equipo, baja el rendimiento del contenido por encuadre o luz, desperdicia metraje y pierde archivos. Los KPIs resultantes son el porcentaje de veces que el material se guardó y nombró bien, en el disco correcto, con marca…
marketing. What do you do? I hold the camera. Okay. So then what ways do you make us money? Not the marketing function. This is where it gets more interesting. So if I had this camera person and he or she, right? Slow down. He or she holds the camera. I say, all right, what does bad camera work do? Well, bad camera work would be a waste of time, right? Of the entire team. Number two, the media would perform not as well because it would be off center or, you know, it would just, the lighting would be off, whatever the hell. Right? On top of that, I mean, we'd waste the footage. We probably…
Escúchalo en el minuto 10:04
Traspaso en tres pasos: te miran, los supervisas, quedas disponible pero fuera
Estrategia y decisiones de negocioPrimero entrenamiento por observación: la persona te mira hacerlo. Después lo hace delante de ti y la supervisas. Al final apoyas su independencia: estás disponible pero no involucrado. Al principio pedirá más consultas y llamadas ad hoc, y con el tiempo, si es competente, esas decisiones se automatizan hacia ella hasta que el traspaso es total y el puesto es suyo.
lots of money for it. So let's walk through what this actually looks like. There's kind of three steps to it. So you'll shadow train. So this is where they watch you do it. The next is you supervise them doing it. So they do it in front of you. So you do it in front of them. They do it in front of you. And then after that, you kind of just support their independence, and you're available, but not involved. So it's like, I'm fully available. You can hit me up whenever you need anything. And then what happens is in the beginning, they require a little bit more ad hoc calls, consults, help. And…
Escúchalo en el minuto 14:36
Anuncios de ciclo de vida: arma la película del cliente con las grabaciones que ya tienes
Estrategia de contenidosEl negocio ya graba llamadas de venta, sesiones de incorporación y puntos de control de entrega. Cuando un cliente da un buen testimonio, se busca en el CRM y en la agenda todo su historial grabado y se comprime en una línea de tiempo que funciona como anuncio. La diferencia con un testimonio normal es que en vez de que alguien cuente que estaba mal y ahora está bien, se ve al cliente asustado, dudando antes de…
customers who love your stuff and get more marketing. Bingo, bingo. The next one is something I called lifecycle ads, which basically you probably already have functions in the business that already occur, which is you probably record your sales calls. Hopefully you record your onboarding calls for, you know, a new customer. You record delivery checkpoints, and maybe if they have a good experience, you would record some sort of testimonial from them. Great. Now, the thing is, is that means that all of this stuff already exists within your business. And so when you have a testimonial and…
Escúchalo en el minuto 24:09
Paga los testimonios con acceso a un nivel superior de servicio
Retención y relación con el clienteIncentiva a los clientes a dejar testimonios con desbloqueables: crédito, niveles de servicio o pruebas de un plan superior. Regalar la prueba del nivel más alto a cambio del testimonio es doble beneficio, porque además de conseguir el material asciende a clientes que ya te quieren hacia un producto más caro.
you every single week. The next thing is having incentives for customers to leave testimonials. So you can have things that are unlockables. You have a certain amount of credit. You can have tiers of service. You can give them trials to, which by the way, is a double whammy. So you give someone a trial of a higher level of service. If they provide a testimonial, it allows you to ascend customers who love your stuff and get more marketing. Bingo, bingo. The next one is something
Escúchalo en el minuto 23:54
Pon un proceso para documentar el momento emotivo de la entrega
Estrategia de contenidosTodo negocio tiene un instante con carga emocional en la entrega: el corte de cinta, revelar la cocina nueva, subirse a la balanza si el cliente está bajando de peso, la cifra de facturación o los estados financieros del mes. Ese momento no se deja al azar: se monta un proceso e incluso se incentiva al cliente para documentarlo, y con eso se genera material de marketing de forma continua.
and then all of a sudden getting this amazing outcome. The next thing you probably already do is you have some sort of key moments of client deliverable, whether that's like you do a ribbon cutting, or you do a reveal of their new kitchen, or they get on the scale if they're losing weight, or there's obviously with businesses, there's revenue, or there's monthly financials, whatever. There's always moments where something can happen that has emotive, right? Emotive as in emotional. And so what we want to do is just put a process in place where you can incentivize the person, document that…
Escúchalo en el minuto 24:57
Estrategia y decisiones de negocioAlgunas decisiones piden aprobación (un cliente pasó mala noche en el hotel: cuánto crédito o qué compensación se le da). En vez de aprobar caso a caso, se define un techo económico por debajo del cual la persona actúa sin supervisión: puede ser 500, 1.000, 10.000 o hasta 100.000 dólares según el tamaño de la empresa. El control se mantiene revisando los estados financieros a fin de mes cuando algo se ve raro.
then we can say, all right, there are all these questions that come in. Some of these questions require approval. Okay, somebody has a bad night stay at our hotel. How much money do I normally gift them in credit? Or do I give them a gift card to our restaurant or something like that? Well, we decide that under $500 or under $1,000, under $10,000, it depends on the size of your company, under $100,000 sometimes. This person can act independently without your supervision. Now, of course, you still have financials. And at the end of the month, something looks out of whack.
Escúchalo en el minuto 8:35
El umbral para soltar: alguien al 80% de ti que entregue el 100% del resultado
Estrategia y decisiones de negocioLa prueba para graduar a quien te reemplaza no es que lo haga tan bien como tú, sino si haciéndolo al 80% consigue el resultado completo; el hablante acepta incluso un 60% si hay un camino claro de mejora. Nadie va a igualarte con una décima parte de la práctica, pero si aprenden solo lo que tú aprendiste bien y se saltan tus errores, pueden llegar al 50% desde el primer día. La creencia que hay que cambiar: si tú…
scorecard. We have our KPIs. Let's say you were the camera guy, right? The next thing is we have to have some sort of test to graduate the person, which is can someone 80% as you get 100% of the result? And the key learning that I had, this is a belief that I had to have broken, was that number one, no one's going to ever be able to do it as well as you. Not true. No one's going to be able to do it as well as you with, you know, one 10th of the work, with one 10th of the practice or reps, but every human is replaceable, in my opinion. And we know that because humans have replaced all learned…
Escúchalo en el minuto 11:30
La prueba real: tómate tres meses y vuelve a ver si el negocio creció
Estrategia y decisiones de negocioEl piso mínimo es que la empresa no se incendie mientras estás fuera un mes; lo valioso es volver y encontrarla mejor que cuando te fuiste, porque eso la convierte en una anualidad de crecimiento acelerado para un inversor, que es justo lo que paga múltiplos altos. El hablante recomienda tomarse los 90 días de verdad: algo se va a romper, y se repite el ciclo de documentar, delegar y contratar hasta que no se rompa…
kind of my litmus test. The baseline is, does it burn down without me? For many of you, if you just get to here, you'd love your business 10 times more. Like I can actually leave for a month and come back, and it didn't burn down. Thank God, right? But where it gets really nasty and really exciting is where you can leave for a month, and when you come back, it's in a better position than it was when you left. That is a business that people want to buy. Because what it functions as is essentially a faster-growing annuity for an investor, which gives them a big multiple, which is why they pay…
Escúchalo en el minuto 14:10
Estrategia y decisiones de negocioEs una pregunta simple que la mayoría del equipo no sabe responder, y eso asusta. En ventas es obvio, pero en finanzas, tecnología o producción audiovisual casi nadie lo tiene claro. Explicárselo es un gran desbloqueo: la gente pide más impacto sin darse cuenta de que ya lo tiene, solo que no sabe cuál es, y entender la conexión entre su trabajo y el dinero le da sentido a lo que hace.
to also make sure that it's unlocking some sort of value. And so I'll give you a really powerful frame that you can talk to anybody in the business with. You can say, how do you and your role make the company money? It sounds like a very simple question. Like we should, people should be able to know how the business works, especially as it relates to their job. If you ask this to your team today, many of them will not know the answer to that question. And that will frighten you. But then you have some ancillary roles. Like what does finance say? What does tech say? What does how. And I think…
Escúchalo en el minuto 9:15
Estrategia y decisiones de negocioEn roles de liderazgo el candidato debería enseñarte a ti: llegar diciendo qué hay que hacer con la función financiera y ejecutarla. Si no aprendes nada de él, significa que vas a tener que enseñarle, y tu vida va a empeorar antes de mejorar. Además, entrevistar a gente muy por encima de tu nivel es el aprendizaje más barato que existe: aprendes del puesto mientras buscas talento, y por eso vale preguntarle a cada…
kidding. But I learned those skills so I could apply them. And fundamentally that's, I try to find people who can teach me things because that's like the best thing in the world. It's like you pay someone and say, hey, you know way more than me. Go do that in here. When you're starting out though, it's hard to give you one more little tip. When you're doing all those interviews, if you aren't learning from the person, especially if it's in a leadership role or above, waste the time. If you're not learning from them, then it means that you're going to have to teach them, which means that not…
Escúchalo en el minuto 19:02
Documenta tus decisiones como un árbol de si esto, entonces aquello
Estrategia y decisiones de negocioAdemás de las tareas hay que documentar las decisiones, convirtiéndolas en reglas de comportamiento para los escenarios comunes: el cliente pide cambiar la tarjeta, así se cambia; pide cambiar el sabor, así se cambia; pide pasar de cobro mensual a bimensual, así se hace. Cuanto más duplicable es el puesto y más gente hay en esa función, más estandarizadas se vuelven las preguntas; los roles complejos son los que…
in addition to this list, it's like, okay, these are the things I'm doing. There's also the decisions you're deciding on, right? And so as this time of documentation comes up, we want to start saying, if this, then that. These are rules of behavior, right? They're decision trees for common scenarios. tell you the story because that's what happened. But fundamentally, it's just, if this, then that. Somebody will come in and say, I would like to change my card. This is how you change your card. Someone will say, I would like to change my flavor. This is how you change the flavor. I would like…
Escúchalo en el minuto 7:18
Estrategia y decisiones de negocioSu socio Sam entrevistó a 600 desarrolladores durante más de un año, conversaciones de 30 a 60 minutos cada una, hasta dar con Daniel, el cofundador y CTO. El volumen es lo que calibra el criterio: hablando con diez personas que dicen ser jefe de ventas ya distingues mejor que con una, y en la número 50 reconoces al bueno de inmediato. Recomienda agrupar entrevistas y hacerlas en grupo desde primera línea hasta…
Right? Now, I'll give you a couple, a couple rules of thumb that, that also took me too long to figure out is that number one, interview more people than you think you should. And I know how costly this is as a business owner. So you want to stack as many as you can. Also, I highly encourage group interviews pretty high up. Once you get into director and executive, it's tough, but like anything that's like frontline to maybe even manager, you can have group interviews because it'll save you time and you'll very quickly be able to read people's vibes. And so the idea here is that I'll tell…
Escúchalo en el minuto 19:15
Estrategia y decisiones de negocioEl hablante antes evaluaba a la gente por lo bien que empezaba y ahora la evalúa por lo rápido que mejora: entre alguien que arranca alto pero se queda plano y alguien que arranca bajo con pendiente, en tres o seis meses el segundo pasa al primero, y en otros seis la distancia crece. Por eso a veces conviene alguien con menos experiencia o menos habilidades previas si aprende más rápido; define la inteligencia como…
path to them getting better. And I'll give you a little pro tip. I used to measure employees by how well they started. I measure employees today on how fast they improve. Because if you look at two employees, right, let's say somebody starts here and someone starts here. If this person is flat and this person's like this, I know that in three months, six months, this guy's going to pass this guy. But then what happens in another six months, right? And so sometimes it's worth taking someone who's a little bit less experienced or has fewer inherent skills because they didn't have as much time…
Escúchalo en el minuto 15:20
No abras la segunda sucursal antes de pasar la prueba de la ausencia
Estrategia y decisiones de negocioPara un negocio con local físico, la prueba antes de abrir una segunda o tercera sede es dejarla sola tres meses: si el teléfono no suena y al volver está más grande, adelante. Si estaba plana con tu atención puesta ahí, en cuanto la mires hacia otro lado va a caer, y entonces tienes el doble de pasivo, el doble de deuda, el doble de estructura y la mitad del talento repartido: más riesgo y menos beneficio. La…
Like this is the easiest, especially for those who are brick and mortar. This is super important. If you're brick and mortar, a lot of you guys want to get my second location, want to get your third location. This is the simplest litmus test. If you can leave it alone, like your phone doesn't ring, and I'll tell you how to do that in a second. I call it the phone test. I'll tell you later. But three months later, it's bigger. Great. It's the same. We have to figure out a way to get it to be able to grow. Unless you're in a super cap market where there's no way it can grow, fine. But the vast…
Escúchalo en el minuto 16:40
La matemática de la palanca: 200 horas de hacer se cambian por 20 de gestionar
Estrategia y decisiones de negocioCambiar ejecución por gestión tiene números concretos: dejas de hacer 200 horas de trabajo al mes (unas 50 semanales) y las reemplazas por 20 horas de gestión, es decir pasas de 50 a 5 horas semanales, una mejora de 10 veces en apalancamiento. Después contratas a un gerente que te reemplaza otra vez y cambias esas 4 horas por 1. Así la palanca ocurre a través del trabajo ajeno: conviertes tu esfuerzo en una…
That requires more hands and more shovels. Which brings us to number two. So you want to start trading doing for managing and leading. So here's the simple math behind this. Like there's actual math here, which is, let's say you swap 200 hours a month, so roughly 50 hours a week of work, for doing 20 hours of managing. So now you go from 50 to five. So you have a 10x improvement in leverage, and you replace yourself again by hiring a manager the next time, and then you trade the four hours for one hour, right? And so this is basically how leverage occurs through labor, right? Is that you have…
Escúchalo en el minuto 13:18
Si tu cara consigue los clientes, tú eres el riesgo de persona clave
Marca y posicionamientoQue el negocio dependa de ti para conseguir clientes es habitual en empresas lideradas por el fundador y es uno de los mayores riesgos: es la razón por la que no puedes irte, y cuando te vas los ingresos bajan. Lo perverso es que a corto plazo se siente bien, alimenta el ego y la sensación de ser irremplazable, pero para construir un negocio importante tienes que volverte menos importante.
Go do that. Right. Okay. Brings me to the third point, which is you want to remove yourself from marketing. Now marketing is a larger term, but fundamentally acquisition, right? If the business relies on you to get customers, which is very common in founder led companies, like you're the breadwinner, you're the promoter, you're the one who brings the business in. This is one of the biggest risk factors in business because this is why you can't leave. And when you do leave, the revenue goes down and it's very scary because everything relies on you. And what's tough is that it feels good in the…
Escúchalo en el minuto 22:16
Estrategia y decisiones de negocioEl salto es dejar de hacer el trabajo para dirigir personas: enfocarte en atraer talento de primer nivel en vez de ejecutar tú a ese nivel, y en el negocio (estrategia y priorización) en vez de en las tácticas de lo que hay que hacer hoy. Tu puesto se reduce a atraer talento y alinear incentivos.
Now, the goal here is that we want to move from doing the work. This is the big picture of point two. Move from doing the work to managing people, right? We focus on recruiting A players, not doing A player work. We focus on the business, aka strategy, prioritization, not on the tactics of what we need to do next or what we need to do today. And so your job becomes attracting talent and aligning incentives.
Escúchalo en el minuto 16:09
Estrategia y decisiones de negocioLa mayoría emprende buscando libertad y termina acumulando dependencias y pasivos hasta quedar atrapada en un trabajo que no puede dejar. La prueba es si la empresa genera valor sin ti: cuando pasa de ser valiosa para ti a ser valiosa para cualquiera, se convierte en algo que otro querría comprar y por tanto tiene valor real.
required. Conceptually, this is the big idea. A business that requires you isn't a business. is a business. But in terms of the intention of the vast majority of people who begin a business, it's for freedom. And then what ends up happening is that you create more liabilities, more dependencies, you lose your optionality, you lose your freedom, and you have a job you cannot quit. Tough. What's interesting about this is that I want to talk about transitioning this thing from valueless without you. All right? And if you can get the Ironman suit to become upgraded so it can run and go fight the…
Escúchalo en el minuto 0:45
No construyes el negocio: ensamblas a la gente que lo construye
Estrategia y decisiones de negocioEl reconocimiento de patrones es el activo que hace que cada empresa nueva crezca más rápido que la anterior: una vez que tuviste un buen jefe de ventas, sabes cómo se ve, y comparas. Pero para saberlo hubo que contratar a cinco jefes de ventas y perder seis meses o un año con cada uno. Ese aprendizaje se repite nivel por nivel, desde el frontline al primer nivel de jefatura y de ahí a dirección, hasta reconocer…
is it starts to tune your picker. Because fundamentally, the reason I think we've been able to grow businesses faster and faster and faster with each next company that we start is because pattern recognition becomes one of your biggest assets. So like some people call this wisdom or whatever you want to call it. But fundamentally, it's just that I've had a good sales manager. They looked like this. You look like that person. Therefore, you have a higher likelihood of working out in this role. But to figure out which sales manager was good, I had to hire five different sales managers and waste…
Escúchalo en el minuto 20:32
Dos negocios idénticos en papel: uno suma 500 mil al año, el otro vale 12 millones
Estrategia y decisiones de negocioCompara dos empresas de 10 millones de facturación y 2 millones de beneficio. En la primera el dueño trabaja 80 horas semanales: paga 50% de impuestos, vive de lo suyo y ahorra unos 500.000 dólares al año. En la segunda el dueño no está y la empresa se transa a 6 veces beneficio, o sea 12 millones. Si ambas suman 500.000 dólares extra de beneficio, el primero se lleva 250.000 después de impuestos y el segundo suma 3…
got a $10 million year business over here top line, $10 million business over here doing top line. So Now let's say that both businesses are $10 million top line, $2 million bottom line. $8 million the owner is running 80 hours a week, like every day of the week they're working, for now. The second business, the owner never is there and just owns it like you would own a stock Fred, he makes $2 million a year, and then he pays his 50% taxes, and he makes a million bucks leftover. Then he lives his living expenses, whatever. Maybe he's got a family. Okay. He takes home $500,000 he can put away…
Escúchalo en el minuto 1:53
La creencia de que nadie puede hacerlo como tú viene de gente igual de limitada
Estrategia y decisiones de negocioEl hablante creía lo que le repetían empresarios un poco más avanzados que él: nunca dejes que otro toque el dinero, nunca externalices ventas ni marketing, si quieres que salga bien hazlo tú. Descubrió que esos consejeros eran simplemente dueños de negocios limitados, y solo cuando rompió esa creencia pudo construir empresas que ganan dinero sin que él intervenga.
And when I started, I made the same mistakes that everyone makes. So I used to think, no one can grow my business like me. If you want it done right, you got to do it yourself. No one can do it like I can do it. Never let anyone else handle the money. Never outsource sales. Never outsource marketing. Never outsource anything, right? It's not all these different people who tell me these things. And it's interesting because they were a little bit ahead of me in business. I think, oh, they must be right. But they were just limited business owners like anyone else. And it wasn't until I broke…
Escúchalo en el minuto 0:05
Estrategia y decisiones de negocioEl hablante se enorgullecía de su ética de trabajo y tardó demasiado en aceptar que puede superar en esfuerzo a cualquier persona de su empresa, pero jamás a todas a la vez. Puede mover una montaña de trabajo, no el Everest: eso exige más manos y más palas, y mientras no lo aceptó, esa creencia limitó su crecimiento.
and we'd love to see if we can help you out. Okay, here's the second belief I just remembered, which is, you can outwork anyone in your business. You will not be able to outwork everyone. And this is something that it took me too long to learn. I mean, you can imagine me, I pride myself on my work ethic. I can't outwork everyone. And so the longer it took me to realize that, the longer it limited my ability to grow. I can do a mountain of work, but I can't do Mount Everest. That requires more hands and more shovels. Which brings us to number two. So you want to start
Escúchalo en el minuto 12:51
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Esta es una de las 1872 entrevistas despiezadas. Puedes
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