Marketero · Entrevistas
58 Mins of Advice That Will Blow Up Your Business
41 ideas de marketing sacadas de «58 Mins of Advice That Will Blow Up Your Business», de Alex Hormozi. Sobre todo de estrategia y decisiones de negocio…
- 41 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 58 min
- Publicada en 2024
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 41 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 41 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Vende un mantenimiento anual del 5 al 10% de la compra grande
Retención y relación con el clienteTras una compra cara y única, vende un programa de mantenimiento que cueste entre el 5% y el 10% del precio pagado cada año: gastaste 20.000 dólares en tu boca, mil al año para conservarla y que dure el doble. Convierte una venta única en recurrencia y alarga el retorno de lo que el cliente ya invirtió.
And so what you need is insurance. So when someone buys something very expensive, what you do is you charge 5% to 10% of the total purchase price for insurance. Now I say insurance with quotes here, but like it's, hey, you spent $20,000 on your mouth, spend $1,000 a year to keep it. Right? Yeah, to keep it looking nice. Because I can double how long these teeth are going to last if you go into our maintenance program.
Escúchalo en el minuto 33:03
Ya puedes decidir cuando dejas de aprender cosas nuevas en las llamadas
Estrategia y decisiones de negocioEl test de Hormozi para saber si ya entiendes un mercado: sigues hablando con proveedores hasta que una llamada deja de darte información nueva. A él le toma unas quince llamadas con expertos para hacerse con un sector; cuando empieza a preguntar por matices y a hablar su jerga, sabe que ya puede tomar una decisión informada.
So I'll give you the limits test is when you stop learning things on the call. So you talk to the first guy and you're like, OK, that's a lot of new information. Thanks for that. We'll be back to you. Talk to the second guy. He mentions more new stuff. For me, it takes me about 15 calls with experts to really wrap my head around a space. And so that's like kind of like my litmus test.
Escúchalo en el minuto 53:50
Estrategia y decisiones de negocioHormozi tenía una idea nueva al día y el negocio solo aguantaba una por trimestre, así que las apunta todas en un documento llamado Alex's Big List of Ideas en vez de ejecutarlas. Dejarlas reposar quita el apego emocional del momento: a la semana siguiente muchas ya no parecen buenas, y solo las que siguen en pie después de un mes de sueño pasan a la lista de tests.
So you write it down. And then next week, you're like, you know, it actually wasn't that good of an idea. But I was about to change the whole company. And now I actually think it's fine, right? And so by having that list, it kind of gives you a little bit of space between them because you're always emotionally invested in it when it's your idea and it's fresh. And so giving it some time to settle, it allows me to look at these and be like, no, even with like a month of sleep, this is a good idea. We should test this one. And it's worth the cost.
Escúchalo en el minuto 6:43
ConversiónEn vez de proponer lo que crees que el cliente puede pagar, presenta el plan completo del resultado ideal y deja que sea él quien vaya quitando líneas, sabiendo lo que pierde con cada una que tacha. Es mejor arrancar del ideal y ajustarlo a su presupuesto que apuntar bajo para asegurar la venta.
Um, uh, doing something called like a menu close. And so you sell the vacation and like, okay, if you were to look like a goddess, these are all the things you need. And then everything they cross off, they just look uglier and older. And so they're like, it's like, okay, just look a little bit ugly, a little older. We can cross that off though. No worries. Right.
Escúchalo en el minuto 22:57
Una agencia que no te da sus best practices es mala agencia
Canales de adquisiciónEl primer filtro para elegir agencia es pedirle sus mejores prácticas: la buena te explica en qué embudo entran los leads, qué oferta están viendo, que los que más éxito tienen llaman al lead en menos de cinco minutos, con qué guion y cómo maximizar los show ups. Si no hablan ese idioma, bandera roja.
And also ask them for their best practices. Because if an agency does not give you best practices, they suck. So just give you that as a warning. So the best agencies will be like, OK, this is the funnel that the leads are coming in on. This is the offer they're seeing. The people who see the most success call leads within five minutes. This is the script they use. This is how they maximize show ups, blah,
Escúchalo en el minuto 51:32
Aprende un canal pagando a una agencia para que te enseñe su método
Canales de adquisiciónHormozi dice que así ha aprendido cada plataforma: busca por referidos una agencia con historial probado y le dice de frente que quiere robarle todo lo que hace. Prefiere agencias antes que el mundo del coaching porque una agencia tiene que producir resultados o la despiden.
So, it literally does like, this is how I do, this is how I learn marketing. So, I go to agencies and I say, hey. And I like agencies most times more than the coaching world because agencies have to produce results or they get fired. And so, I go to agencies, ideally ones that have, I get from referrals. And then, I tell them, I want to steal everything that you have. But I will do it over a longer period of time because it will take me time to learn. And I will compensate you for the difference.
Escúchalo en el minuto 40:46
Habla con diez agencias antes de contratar a una
Canales de adquisiciónAntes de comprar, Hormozi recomienda hablar con diez agencias de verdad, no con una o dos. Compara elegir agencia con salir con alguien: si solo has visto dos opciones no estás eligiendo, así que hay que abrir el grupo del que puedes escoger.
And I don't know how your buying process went, but I would recommend also reading the agency chapter in case you read it. But like talk to 10 of them before you buy. Like actually talk to 10. Sounds great. Yeah. Like date more than one.
Escúchalo en el minuto 53:10
Estrategia y decisiones de negocioEl trato concreto que propone: el cliente medio de la agencia dura tres o cuatro meses, y como aprender le llevará más tiempo, se queda más meses y paga más. Después contrata un periodo de consultoría para resolver dudas, de modo que la agencia saca más LTV que de un cliente normal a cambio de mostrarle cómo lo hace.
So, your normal people probably turn out at, you know, a month, three or four. It will probably take me longer than that. So, you'll pay more. I'll pay more there. And then, after I do kind of absorb what you're doing, I'll pay you a consulting period after that to make sure I can troubleshoot. So, you'll make more LTV than a normal customer. But I'll do that in exchange that I want you to show me what you're doing.
Escúchalo en el minuto 41:12
Dile a la agencia: 30 días sin resultados y me voy, con resultados me quedo años
Canales de adquisiciónSi te quemaste con varias agencias, el camino no es dejar de buscar sino seguir hasta dar con una buena, porque agencias que lo hacen muy bien en tu sector las hay. El planteamiento al contratarla: si no veo resultados en 30 días me voy, y si los veo te seguiré pagando durante muchísimo tiempo.
And so, um, like path one is you just keep fine. You keep going until you find an agency. And when you talk to them, you're like, hey, if I don't see results in 30 days, I'm out. But if I do, I'll keep paying you for a very long time.
Escúchalo en el minuto 51:19
Medición y experimentosAnte la queja de ir demasiado lento, Hormozi obliga a bajar un nivel: los outputs no le interesan porque la facturación y el beneficio simplemente ocurren como consecuencia de los inputs. La pregunta útil es qué inputs concretos no están pasando lo bastante rápido.
So think about it from inputs and outputs. Outputs I don't care about. Outputs occur. Revenue occurs. Profit occurs as a result of inputs. And so what inputs are not happening fast enough?
Escúchalo en el minuto 43:58
Ordena los tests por coste seguro contra beneficio incierto
Medición y experimentosTodo test tiene un coste garantizado (el cambio, los errores que provoca, el tiempo del equipo) mientras que su beneficio no lo está. Un split test de asunto cuesta poco; tocar la oferta obliga a mover equipo y entrega. Haz una lista y ejecuta primero los tests baratos con mayor techo de resultado, porque no todo test caro rinde y a veces el barato lo cambia todo.
Like there's kind of a sweet spot because whenever you do test, there's a cost of testing, which is guaranteed. You have a cost of change. Like you have mess ups that happen, right? And so those are guaranteed. But the upside of the test isn't guaranteed. And so you want to make sure that the tests that you're doing are worth it.
Escúchalo en el minuto 5:03
Con 8.000 de margen por cliente, paga 1.000 por referido a los jardineros
Canales de adquisiciónHormozi hace la cuenta en vivo con un negocio de ventanas y tejados: si el cliente deja unos 8.000 de margen, puedes pagar mil dólares por cliente y quedarte contento. A esa comisión, dice, los jardineros y otros servicios que ya entran en esas casas moverán cielo y tierra para traerte referidos.
And so what's your cost you require customer right now? OK, well, how much do you make from a customer on average? OK, cool. So you could pay a grand for a customer and be happy with it. Is that margin 8000 or revenue? OK, great. Yeah. So then, yeah, if you give landscapers a thousand bucks a referral, they will beg, borrow and steal to get you referrals.
Escúchalo en el minuto 52:32
Córtale el cuerno al unicornio para quitarte la dependencia de una persona
Estrategia y decisiones de negocioLo raro es la combinación de habilidades, no cada habilidad suelta: lo que convierte algo en commodity es trocearlo. Para sustituir a la persona clave, parte lo que hace en tres o cuatro competencias y contrata a alguien bueno en cada una. Hormozi lo cuenta como cambiar un unicornio por un rinoceronte, un caballo y unas luciérnagas: tres piezas fáciles de encontrar y de enseñar.
And so fundamentally, look, when you scale in a company, that is how you replace key man risk. It's chopping the unicorn's horn off and saying, OK, I can find a rhinoceros. And then you're like, OK, now I just need a horse. And I need some fireflies to get the glitter. And there we go. I took three people to replace my unicorn with things that are more readily available. And so you just chunk down what the skills that this one person has into component parts. And then you can teach those component parts much more easily.
Escúchalo en el minuto 25:18
Ganas la guerra de los socios de referidos convirtiendo mejor que los demás
Canales de adquisiciónEn un esquema de partners, la forma de ganar es convertir un porcentaje más alto de sus clientes que el resto, porque entonces puedes pagarles más que nadie. Mucha gente desperdicia los leads y hay empresas que los mandan sin pedir nada a cambio, así que puedes ser más agresivo en lo que ofreces por adquirirlos.
And so making your referral mechanism more valuable than other people's, that would be a big one. Because if you can, the way that you can win there is if you convert a higher percentage of their customers than other people do, then you'll be able to pay them more. Because a lot of people waste leads. And there's plenty of companies that just like send the leads, don't even ask for anything back. And so you can be more aggressive on the acquisition to them.
Escúchalo en el minuto 56:23
Dile al socio de referidos exactamente qué cliente quieres y págale más por él
Investigación de mercado y clientePara atraer clientes más grandes, Hormozi propone decírselo literalmente a los socios de referidos: nos especializamos en préstamos de 50.000 dólares o más. Se les explica qué se busca y se les paga una tajada más gorda por ese perfil.
And if you have referral partners, you tell them who you're looking for. We specialize in people with $50,000 loans or higher. If that's... I mean, like, you just tell them what you want. And then you can pay them even fatter slices.
Escúchalo en el minuto 58:22
La razón número uno de cancelación es el agobio
Retención y relación con el clienteLa gente no cancela por falta de funciones, cancela porque hay demasiadas cosas y no sabe cuál hacer. Diseña el producto por eliminación en lugar de por adición: quita lo que casi nadie usa y saca cosas de en medio. Vale igual para un servicio que para un software.
And so everything, so my recommendation, because obviously we have school and so I'm in the VSMB world, is you want to think about a product through elimination rather than addition. So it's how can I eliminate things from the product that people aren't using? What are the things, like the number one reason people cancel is overwhelm. You get distracted. Overwhelm. There's too many things they don't know what to do. And so it's really trying to pull, this goes for service too, by the way, trying to pull as many things out.
Escúchalo en el minuto 9:35
Retención y relación con el clienteCuando el punto de activación es la restricción del negocio, no se hacen iniciativas de crecimiento ni funciones nuevas: todos los recursos van a llevar más gente a ese punto y lo demás da igual. Los clientes nuevos solo importan para probar la cohorte. Si con la activación arreglada el churn no baja, el punto que elegiste era el equivocado y hay que encontrar el real.
I mean, like I care about that insofar as we need to test the cohort out to make sure that it's working. But I'm not doing any growth initiatives. I'm not doing any new features. Everything that we're focused on is how do we get more people to that activation point? And I don't care about anything else. That's it. And so if the activation point is right, then churn will go down. If the activation point that you have is wrong, then you have to find what it really is.
Escúchalo en el minuto 10:41
Si no te da margen algo que encanta, estás mal preciado
Oferta y precioCuando tienes un formato que a todos les encanta pero no te deja margen para servirlo, el problema es el precio y no la entrega: encontrar algo que la gente adore cuesta mucho más que subir el precio. Pasar de semiprivado a grupo puede llevarse todo el valor por delante, y si además cobras lo mismo descuadras la relación precio-valor.
I will say it's harder to find something that everyone really likes than it is to just change the price. So if you have something that everyone really loves, then you probably can support a price change. And so I want to make sure you're solving the right problem. Like, sure, you can go from semi-private to group, but that might lose all of the value. And if you charge the same thing, now you have your price to value discrepancies out of whack.
Escúchalo en el minuto 27:42
Qué servicio anunciar se decide con una cuenta, no con una opinión
Medición y experimentosAnunciar el servicio popular de poco margen o el caro es una pregunta matemática: en el med spa del caso son 202 dólares de coste de adquisición contra 578 de margen sumando el gancho y lo que compran después, algo menos de 3 a 1. Si dudas de la otra vía, promociona el servicio caro directamente y mide cuánto cuesta adquirir por ahí.
So this is path one. Now, if you mark it straight for this thing, what's cap? Just overall. I don't know. Okay. So if you basically, so to answer the question, you just promote this up front, see what CAC is. And so here, if you've got $202 to $578, you're like just under $3 to $1, right?
Escúchalo en el minuto 21:16
Acortó las sesiones que se llenaban y destruyó lo que funcionaba
Oferta y precioCon su primer modelo de gimnasio las sesiones se llenaron tanto que no cabía más gente. En vez de repetir lo que gustaba, acortó las sesiones para meter más turnos y se cargó justo aquello que funcionaba. Su lección: el encaje producto-mercado es mucho más difícil de encontrar que el precio, así que no lo toques para escalar.
So what I did, this was the mistake, is I took my sessions and I shortened them so I could fit more sessions in. And by doing that, I destroyed the thing that worked. So don't do that. Product market fit is much harder to find than pricing.
Escúchalo en el minuto 28:07
Al cliente le dan igual tus componentes, quiere el resultado
Mensaje y copywritingDebatir si vendes primero la herramienta o la formación es meterse en la maleza: lo único que le importa al comprador es la probabilidad de conseguir su resultado, y cómo llegues ahí importa poquísimo. Como cliente te da igual si es keto o contar calorías, lo que quieres es volver a caber en tus vaqueros del instituto.
And so how we get there matters just really little. And you know this from the sales side. I think you're just into weeds right now because you have your entrepreneur hat on and you're here. But if you're a customer, I don't care if we're going to be doing keto or cutting my calories. I just want to be able to fit in my high school jeans. Yeah. So just tell me how many are. That's it.
Escúchalo en el minuto 14:23
Si la agencia dice que no, pasa a la siguiente y repite el mismo guion
Canales de adquisiciónHormozi remite al capítulo de agencias de su libro de Leads, donde deja escrito el guion literal de lo que hay que decirle a la agencia. Si esa agencia responde que no, se va a otra y vuelve a leer el mismo guion; eso es todo el proceso.
And that's why, at the onset, read the chapter. I literally have a script in there of what you say to the person. And if they say no, then you go to another agency and you read the script again. That's what I do.
Escúchalo en el minuto 41:41
Oferta y precioSi el coste de adquisición ya está en línea con lo que cuesta un cliente en tu sector y el porcentaje que compra el upsell es decente, el problema no es el tráfico ni la conversión: es el tamaño del ticket. Vende paquetes más grandes y ofrece financiación en vez de pelear por abaratar la adquisición.
And like, you know, I like, and that's a way lower LTV than this. So this actually feels like the, this actually feels like the problem to me is that the conversion is okay. I think you might just need to see if you can sell bigger bundles and you might want to consider Jeff financing.
Escúchalo en el minuto 22:26
Oferta y precioSi el coste de adquisición ya está en línea con lo que cuesta un cliente en tu sector y el porcentaje que compra el upsell es decente, el problema no es el tráfico ni la conversión: es el tamaño del ticket. Vende paquetes más grandes y ofrece financiación en vez de pelear por abaratar la adquisición.
And like, you know, I like, and that's a way lower LTV than this. So this actually feels like the, this actually feels like the problem to me is that the conversion is okay. I think you might just need to see if you can sell bigger bundles and you might want to consider Jeff financing.
Escúchalo en el minuto 22:26
Haz que entregarte los datos sea condición para trabajar contigo
Medición y experimentosSi necesitas los datos del cliente para demostrar tu resultado y nunca te los da, ponlo como requisito: nuestra tecnología se alimenta de esos datos, empezamos con la versión estándar y en dos años tendrás una hecha a medida para tu caso. Y acompáñalo de dos o tres facilidades concretas para que devolvértelos no le cueste trabajo.
We have a proprietary technology. And it feeds off of data. And in order for us to make your product or solution better, we have to get this data so we can implement it in real time. And so right now, we're going to start with the vanilla version. Yeah. But in two years, it's going to be the super tailored version to your university. So we know that all universities benefit from these five things.
Escúchalo en el minuto 13:15
Con 1.500 de margen por venta el outbound no da; el afiliado sí
Canales de adquisiciónEn un negocio de préstamos de 7.000 dólares que deja entre 1.500 y 2.000 de beneficio bruto, Hormozi dice que los números del outbound quedan muy justos. La alternativa es el afiliado: aunque conseguirlo cueste 10.000 dólares, si ese afiliado manda 20 clientes al mes son 40.000 al mes y la cuenta sale redonda.
So with like $1,500, $2,000 of gross profit, it's tight. It's very tight for outbound. And so you'd want more margin if you could. And so that's why you're like, okay, well, I'll go to an affiliate and maybe it costs me $10,000 to acquire an affiliate. But then affiliate is going to send me 20 customers a month. And so it costs me $10,000 to make $40,000 a month. And then the metrics make amazing sense.
Escúchalo en el minuto 57:37
Tu estilo de vida es la oportunidad de tu competencia
Estrategia y decisiones de negocioLo que sacas del negocio en distribuciones para vivir es exactamente lo que no puedes reinvertir. Hormozi no lo juzga si tienes familia e hijos, pero avisa: si tu competidor no la tiene y reinvierte todo ese dinero, te va a ganar.
And so this is where I made a tweet the other day was like your lifestyle is your competitor's opportunity, which is the amount that you require to live on in distributions is what you can't reinvest in the business. But there's no perfect answer for that. If you have a family with kids like we were talking about earlier, then I don't see that as bad. It's just that if somebody else you're competing against doesn't have a family and kids and reinvest all that money, then they're going to beat you.
Escúchalo en el minuto 47:55
Si tu día a día no cambia con la venta, no vendas
Estrategia y decisiones de negocioEl marco para decidir si vendes la empresa es preguntarte cómo cambia tu comportamiento diario: si después de firmar sigues haciendo exactamente lo mismo cada día, no hay razón para vender. Hormozi puso como condición dejar de trabajar el día que cobrara el cheque, y sin eso no firmaba el trato.
In which case, you're like, okay, this is the frame you can think of. How will my daily behavior change? If what you do every day doesn't change, then why sell it? Which is why for me, the terms of my sale were like, I will stop working the day I get this check. And if you can't do that, then I will not sign the deal.
Escúchalo en el minuto 37:18
Todo negocio se endeuda desde el día uno; solo cambia el tipo de deuda
Estrategia y decisiones de negocioSegún Hormozi, cualquier empresa del planeta contrae deuda desde que arranca y lo único que cambia es su naturaleza. El bootstrapped acumula deuda de liderazgo, de gestión y técnica; el financiado por venture contrae deuda financiera, pero puede comprar el CRM y el equipo directivo desde el primer día.
So every single business on planet Earth incurs debt from the day it starts. It's just that the nature of the debt is different. So if you're bootstrapped, you start with leadership debt, management debt, technical debt. You incur all these different types of debt. If you're venture backed, for example, you incur financial debt.
Escúchalo en el minuto 44:37
Los canales que de verdad funcionan en servicios a domicilio
Canales de adquisiciónPor lo que Hormozi ve pasar por sus programas, los que triunfan en ventanas y tejados hacen outbound, o montan socios de referidos con otros negocios de servicios a domicilio que ya entran en esas casas, con buenas comisiones para los comerciales de esas empresas, o van por PPC o por social. Eso es todo, aparte del boca a boca.
I mean, you most guys who succeeded that are either doing outbound one. They have referral partners. So they have other businesses that are tangential to windows and roofing that go into customers. This is other home services businesses. And they set up good kickbacks for those sales reps and those people at those businesses. Or it's usually PPC driven or social driven. So there's a kind of like the foremost common besides word of mouth.
Escúchalo en el minuto 49:53
El lead magnet manda en el open rate de todo lo que viene después
Estrategia de contenidosSi el open rate cae al 20-25% justo después del opt-in, el primer sospechoso es la calidad del lead magnet, no la secuencia. La audiencia crece cuando entregas más valor del que cuesta consumirte, para que dedicarte tiempo sea mejor trato que consumir a otro; Hormozi dice que así construyó su marca y que el lead magnet es ese mismo mecanismo en pequeño.
Fundamentally, the value deliverer always reinforces them consuming more value. And so you grow an audience by delivering more to them than it costs them to consume it. And so they make a good trade on their time compared to other trades on their time from other people they could be consuming information from. I mean, fundamentally, that's how I built my brand, right? So if you think about the lead magnet as a microcosm of that, then that's that.
Escúchalo en el minuto 3:45
El ciclo del bootstrapper: haces dos trabajos para poder pagar el primero
Estrategia y decisiones de negocioEl negocio autofinanciado crece más lento porque hay que ir apilando caja: haces el trabajo de hoy y el de mañana, dos o tres puestos a la vez, y el ahorro de no pagarle a nadie es el que genera el cash para contratar a esa persona. Eso te libera para el siguiente puesto, que paga aún mejor.
And so bootstrap businesses in general take longer to grow because you have the issue that you have right now. Just that you have to keep stockpiling. And you usually have to work double time because you have to do today's job and tomorrow's job. In order to generate, basically you do two or three jobs to generate the cash flow from the savings of not paying someone else to do that job. To be able to afford to pay the person to do the job that then levels you up to the next job that you can take over that pays even better. And so that's fundamentally the cycle of a bootstrapped entrepreneur.
Escúchalo en el minuto 45:18
Estrategia y decisiones de negocioEl momento de contratar depende del riesgo que aguantes: si sabes que el negocio va a seguir creciendo, contratar solo adelanta ese crecimiento, pero lo adelantas sacrificando tu propio sueldo para pagarle a otro. Hormozi lo llama el dilema del emprendedor: consumo contra inversión, o cuándo empiezo a cobrar.
And so the time that you choose to hire that person is basically based on the risk that you are comfortable with dealing. Like if you know that the business is going to continue to grow, then you're just you're just dragging the growth forward. But you're sacrificing your paycheck so you can pay somebody else so they can drag that growth forward. And so it's a like the entrepreneur's dilemma is consumption versus investment as when do I start getting paydays? And it really just depends on you.
Escúchalo en el minuto 48:42
Monetización de doble cara al estilo Shopify
Oferta y precioShopify cobra una cuota mínima para que cualquiera pueda empezar y se lleva el margen real en los pagos de quienes acaban vendiendo mucho. Gana poco con la masa que no gana nada y mucho con los que se autoseleccionan como mejores usuarios, sin filtrar a nadie en la puerta.
And so like, if you think about what Shopify's business model is, it's like, I mean, it's in your space, right? Is that they have a very small fee for people to start. And then they get their upside from payments for the people who self-select as the highest and best users. And so they make money on people who make no money. And then once those people make a lot of money, they make more money with them. And so it's kind of like a dual-sided monetization structure.
Escúchalo en el minuto 8:35
Cuanto más arriba vendes, menos relato y más matemáticas
ConversiónEn venta a empresas, cuanto más gana la persona con la que hablas menos le importa la narrativa: quiere ver la cuenta, el retorno de lo que le vendes. El relato sirve de envoltorio, pero hasta que no le enseñas los números detrás no hay decisión.
The higher up you go, just for everybody, for enterprise sales, the more the person makes, the more they don't care about the narrative. Yeah. That's just been my experience. Now, of course, stories sell and there's things like, sure, you want to have a meta narrative if you want. But until you show them the math behind it, which is like, what is your return on this? And that's what they want.
Escúchalo en el minuto 12:34
Solo reinviertes todo si tu mercado tiene efecto de red, y casi ninguno lo tiene
Estrategia y decisiones de negocioLa carrera por reinvertir hasta el último dólar solo tiene sentido cuando hay efecto de red y el mercado es una carrera hacia la cima. Muy pocos negocios son así: si construyes Facebook, reinviertes todo; si montas una tintorería, da igual.
But you might not care because you might not be in a business where there's a network effect that like it's a race to the top. Very few businesses are that way. Like you're trying to build Facebook, then, yeah, you probably want to reinvest everything. If you're trying to build a dry cleaning store, probably doesn't matter. And so within the context of your business, I doubt that there are network effects that are going to like kick in at any time reasonable.
Escúchalo en el minuto 48:21
Estrategia y decisiones de negocioHormozi cuenta que hoy arranca sus negocios poniendo él mismo el capital: empieza como si fuera una empresa con venture, con todo el equipo directivo desde el día uno, consultores para montar el stack tecnológico y el software empresarial pagado un año por adelantado, pero sin diluirse. La compañía le debe el dinero a él, y la compañía es suya.
And that's where you get real leverage because you get the best of both. Because then you have the capital. You can start like you're venture backed, but you're the venture backed company. And so you can start with all the leadership in place. Get all the consultants in so that you can get the tech stack and all that stuff. And you can pay for the enterprise savings for a year ahead of time. And you can do all that stuff and not dilute down. But then the company owes me money, but I own the company.
Escúchalo en el minuto 46:05
Estrategia y decisiones de negocioLos negocios estacionales hablan de temporada alta y temporada baja, y ese nombre es un error: si la llamas así todo el mundo la trata como tal y te pasas esos meses perdiendo dinero sin pelear.
They call it the on-season and off-season. Terrible, by the way. If you're in a seasonal business, don't call it the off-season because then everyone's going to treat it like the off-season. You just lose money the whole time.
Escúchalo en el minuto 16:05
Estrategia y decisiones de negocioLas empresas con venture van más rápido porque hacen trampa a la naturaleza del negocio: arrancan con un montón de dinero que no ganaron. En bootstrapped tienes que ganar cada dólar que gastas, y por eso Hormozi sostiene que a largo plazo son las empresas más sólidas; la sensación de lentitud viene de la comparación, no del ritmo real.
Like venture backed companies go faster because they cheat from like the nature of business. It's like they start with a ton of money and they can spend it from money they didn't make. Bootstrapped, you have to make every dollar that you spend. But I think that long term bootstrapped businesses are the most fundamentally sound. I won't even get too much into that because I'll just stop there. All the TLDR is you're going slow because you're comparing it to a venture backed company.
Escúchalo en el minuto 46:35
Churn estructural: el cliente se va porque su negocio muere, no por ti
Retención y relación con el clienteCuando vendes a micronegocios recién nacidos existe el churn estructural, y Hormozi dice que no quita el sueño: hasta Shopify pierde un porcentaje mayor de clientes que ese SaaS de fulfillment. Es el precio de jugar en el segmento VSMB, que se comporta casi como consumo masivo, no una señal de que el producto falle.
So you have something called structural churn, which is something to not lose sleep over. Okay. Thank you. Like Shopify has more churn than you do. Yeah. So it's just, it's the nature of getting into the VSMB space. So VSMB is a very small business center. SMB, you know, mid-market, then you go up to enterprise.
Escúchalo en el minuto 8:09
Investigación de mercado y clienteUn abrigo de 5.000 dólares es una compra aspiracional para el consumidor medio que lo compra. Mucha gente cree que el lujo se vende solo a ricos, pero según Hormozi el 90% de los compradores son personas sin dinero que quieren parecer ricas, y eso cambia a quién le hablas y cómo.
Because, you know, a big $5,000 coat for the average consumer that was buying it, it's actually an aspirational purchase. So a lot of people think luxury is only for rich people, but 90% of buyers are actually poor people who want to look rich. Fun fact.
Escúchalo en el minuto 32:44
Seguir leyendo
Esta es una de las 1872 entrevistas despiezadas. Puedes
ver todas, leer las ideas por tema o
empezar por la ruta guiada si no sabes por dónde.