Marketero · Entrevistas
How to Grow Your Business So FAST it Makes Your Accountant Nervous
44 ideas de marketing sacadas de «How to Grow Your Business So FAST it Makes Your Accountant Nervous», de Alex Hormozi. Sobre todo de oferta y precio…
- 44 ideas despiezadas
- Fuente Alex Hormozi
- Dura 36 min
- Publicada en 2025
Ver la entrevista entera en YouTube
De qué habla
Las 44 ideas de esta entrevista se reparten así entre las etapas del marketing. El reparto es lo que distingue una entrevista de otra: dice en qué se detuvo de verdad quien hablaba.
Las 44 ideas, con su cita y su minuto
Cada una está sacada de un punto concreto de la entrevista. El enlace del titular lleva a
la página de esa idea, donde se ve quién más la dice por separado; el del pie salta al
segundo exacto del vídeo para que la compruebes tú.
Cuatro preguntas para saber si tu restricción es de oferta
Medición y experimentosRespóndelas con honestidad: si mañana llegaran más clientes, ¿podrías atenderlos al estándar que quieres?; ¿estás rechazando negocio o poniendo gente en lista de espera?; ¿tus horarios o productos más rentables están siempre agotados?; ¿te quedas sin inventario o tienes demoras largas de envío? Un solo sí indica que tu problema es de oferta y que no deberías invertir más en generar demanda.
if you're like, "Okay, well, where am I at today?" Here's an easy battery list that you can kind of walk through. So, first answer these questions honestly. If more customers showed up tomorrow, could you serve them? Well, at the standard that you want, yes or no. Two, are you turning away business or putting people on waiting lists? Yes or no? Are your most profitable time slots or products always sold out? Yes or no? Do you run out of inventory or having long shipping delays if you're in physical products? Yes or no. If you answered yes to any of those, you likely have a supply problem. And…
Escúchalo en el minuto 31:51
Di descuento entre semana en vez de recargo el fin de semana
Mensaje y copywritingA la gente le molesta que le suban el precio, pero le encanta recibir un descuento. En vez de anunciar que el fin de semana cuesta 20% más, anuncia que entre semana cuesta 20% menos. El efecto neto en caja es idéntico y la reacción del cliente es opuesta. La diferencia está solo en el encuadre.
the growth in the business. And if you're in one of these positions, let me give you a little tip. People hate getting prices raised on them. Of course they do. But what can you do that actually has the same net effect to the business? Instead of saying weekends are 20% more, you can say weekdays are 20% less. People are happy to get a discount and then pay normal on Fridays and Saturdays. So it's all how you frame it.
Escúchalo en el minuto 10:43
Busca la fuga de demanda antes de culpar al mercado o a los anuncios
ConversiónRevisa tu proceso paso a paso: hay gente que se registra pero no agenda, gente que agenda pero no se presenta, gente que se presenta pero no compra. Esa fuga drena la demanda que ya pagaste. El error típico es concluir que el mercado está equivocado, que los anuncios son malos o que la segmentación falla. Si las personas que entran son del tipo correcto, tienes un problema de proceso de venta, no de tráfico, y…
thing is is that right now if you look at your process you might find that you're like oh actually we have plenty of leads and people are scheduling calls and they are showing up but they're just not buying or they are scheduling and they're not showing or they're opting in but they're not scheduling. And so you might have this massive leak in your existing demand process that creates the demand drain and then people mistakenly think, "Oh, I think I'm going after the wrong market or oh, I think my my ads suck or oh, I think the targeting is off." But if people are the right type of people…
Escúchalo en el minuto 21:49
El test de duplicar para saber qué te limita
Medición y experimentosPregúntate: si mañana duplicaras tu presupuesto de anuncios, tu prospección en frío o tu contenido, ¿venderías el doble o solo armarías un desastre que no podrías atender? Si armarías un desastre, tu límite es la capacidad. Si venderías el doble, tu límite es la demanda. Es un test mental de diez segundos que define en qué gastas los próximos seis meses.
but you can't serve them all. So how do you know which problem you have? And so here's the simple test. If you doubled your ad budget tomorrow or you doubled your outreach or you doubled your content, would you be able to double your sales or would you just create a mess that you couldn't even handle? So if it create a mess, then you have a supply problem. If it would double your sales, then you have a demand problem.
Escúchalo en el minuto 1:03
El problema del agente: le vendes al que paga, pero decide otro
Investigación de mercado y clienteEn ese mismo negocio la fuga real era que presentaban a la persona equivocada. Los dueños de los edificios querían ahorrar dinero y firmaban el cheque, pero quienes decidían de verdad eran los administradores, y para ellos la propuesta solo significaba más trabajo sin más sueldo. Es el problema del principal y el agente: quien hace el trabajo y quien toma la decisión son personas distintas. Reescribieron el proceso…
dug into the business a little bit more, I'll tell you where the actual real nugget was was that they were presenting to the wrong people. So the way this particular business worked is that they had people who own the buildings who wanted to save money and then they had building managers, the guys who actually like ran the buildings and those were not the same person. And so they have something called the principal agent problem, which is basically the person who has to do the work versus the person who makes the decision are two different people. And so all the owners were like, "Yeah, go…
Escúchalo en el minuto 22:27
Con restricción de oferta: primero precio, después capacidad, tecnología, formación o más gente
Oferta y precioSubir precios es el arreglo más rápido de un problema de oferta y por eso va primero. Después viene sumar capacidad y ordenar las operaciones para sacar más de la gente que ya tienes. En un negocio de servicios, más allá del precio solo hay tres puertas: tecnología que permita a una persona hacer cinco veces el trabajo, formación que convierta a un talento B en talento A, o contratar otro talento B para duplicar la…
supply problem. And so, if that's you, this is what you focus on. The easiest one first is raising prices, right? It's the fastest fix for a supply problem. The second thing is that you could add capacity, right? The next is that you could just clean up operations. This means you get leverage for the existing people. So, it's like how do I get my one person to be able to deliver for three people instead of one-on-one, right? This then creates tech systems behind that. There's three ways you can solve the constraint on a service business outside of pricing. Number one is technology, as in this…
Escúchalo en el minuto 32:17
Guion de dos líneas, ensayo diario y porcentaje de upsell medido
ConversiónPara que el equipo de terreno venda más por visita: entrégales habilidades básicas de venta y un guion de dos o tres líneas que digan qué ofrecer cuando terminan el trabajo, hagan juego de roles todas las mañanas y midan a diario qué porcentaje de clientes acepta un segundo trabajo. Es un sistema simple y repetible, no un curso de ventas.
business. But the actual constraint, like what would this owner have to do? Well, they would start teaching their plumbers simple sales skills and give them a two, threeline script that says once you finish this, ask them if they want this. Right? They'd role play back and forth every morning. They meet, they see what percentage of people they upsell to a second job. And all of a sudden, they're like, "Wait, we're upselling 50% now to another job." Well,
Escúchalo en el minuto 17:08
Restricción de demanda: separa si no llega gente o si llega y no compra
ConversiónSi no tienes problema de oferta, primero decide cuál de las dos mitades falla. Si no llega gente, el trabajo es el canal de adquisición: alguna combinación de prospección, afiliados, anuncios o contenido. Si llega y no se convierte en ventas, tienes una restricción de conversión, y ahí la causa es una de cuatro: la gente no sigue el proceso; el proceso mismo está mal y le vende lo equivocado a la persona equivocada…
we have a demand issue. And so, if you answered no to those questions that I have, the things that you'd be focusing on obviously fixing the acquisition channel. So, be like you're going to get you're going to either have to do some sort of outreach, some sort of affiliates, some sort of ads that you're going to have to run or some sort of content strategy or combination of those that then generates the first level of demand. But you still have to convert that demand. If you're getting those people, but you're not turning them into sales, you have a sales constraint, right? This is all demand…
Escúchalo en el minuto 33:19
Subir el precio también resuelve un cuello de demanda: financia la adquisición
Oferta y precioParece contradictorio subir precios cuando te faltan clientes, porque el alza normalmente sirve para crear espacio cuando estás saturado. Pero si tu límite es la demanda y no puedes pagar por conseguir más clientes, el precio es justamente lo que te da margen para invertir en anuncios y traer más gente. En un curso online la entrega no es el cuello (basta con dar un acceso), así que pasar de mil a tres mil dólares…
a supply demand constraint. Well, we're talking about raising his prices. But isn't raising prices what we do when we have supply constraints, right? Because you raise the prices then fewer people buy. You create space and you also create profit. Well, then why would we raise the prices when we have a demand constraint? Because we can't afford to get more customers. And so we need to raise the prices so that we can spend more money in ads so that we can get more customers. Because fundamentally, if we're answering the question, could he 2x the number of customers he's handling? Well, yeah…
Escúchalo en el minuto 24:23
Todo negocio está limitado por la oferta o por la demanda, nunca por las dos
Medición y experimentosAntes de tocar nada, haz una sola pregunta de triaje: ¿te faltan clientes o te falta capacidad? Un problema de demanda es tener espacio y nadie que lo ocupe (mesas vacías, agenda con huecos, producto en la bodega). Un problema de oferta es tener clientes de sobra pero no poder atenderlos (lista de espera, gente que rechazas, producción que no alcanza). La mayoría se estanca porque trabaja duro arreglando el problema…
this one triage question up front, which is, is this a business that is supply constrained or is this a business that's demand constrained? So here's the big idea. You can either have too few customers or too little capacity, but never both at the same time. And so how do you know which problem you have? So a demand problem means that you have space but not enough customers. So like a but people aren't coming. So a supply problem would be different. It means that you have customers but not enough capacity. So you have waiting list. You have to turn people away or you can't make products fast…
Escúchalo en el minuto 0:27
Canales de adquisiciónMucha gente cree que los anuncios tienen que ser piezas distintas del contenido orgánico. En vez de eso, toma las publicaciones orgánicas que mejor rindieron, sobre todo las que ya generaron ventas, agrégales una llamada a la acción de cinco segundos al final y ponles dinero detrás como anuncio pagado.
price. Fine. So, in this instant, we say, "Okay, well, what UGC or what user generated content are you you're currently putting out?" He also makes his own content. We're like, "Okay, well, what are your best performers?" These ones. Okay. Why are your ads not those? I thought they had to be different. Take your best organic content, add a 5-second CTA at the end, run it as a paid ad. Especially if you know that some organic content has generated sales, do more of that and put money behind it. At the very least, if
Escúchalo en el minuto 25:38
Canales de adquisiciónMucha gente cree que los anuncios tienen que ser piezas distintas del contenido orgánico. En vez de eso, toma las publicaciones orgánicas que mejor rindieron, sobre todo las que ya generaron ventas, agrégales una llamada a la acción de cinco segundos al final y ponles dinero detrás como anuncio pagado.
price. Fine. So, in this instant, we say, "Okay, well, what UGC or what user generated content are you you're currently putting out?" He also makes his own content. We're like, "Okay, well, what are your best performers?" These ones. Okay. Why are your ads not those? I thought they had to be different. Take your best organic content, add a 5-second CTA at the end, run it as a paid ad. Especially if you know that some organic content has generated sales, do more of that and put money behind it. At the very least, if
Escúchalo en el minuto 25:38
Oferta y precioCasi todos suben el precio con miedo: el ejemplo es alguien que dudaba en agregar 25 centavos al costo de envío cuando podía agregar tres dólares. Si tu límite es la capacidad, el precio es la palanca más fuerte que tienes, y hay que moverla mucho más de lo que crees: hablamos de subidas del 50% al 100%, no de ajustes cosméticos.
he can just raise his prices by a lot. And so most people when they raise their prices, they're like, "I might add." I literally had a phone call earlier today. Someone said they were gonna add a quarter, like 25 cents to their shipping. And they were like holding their breath. I'm like, "Bro, add $3 and see what happens." Most people are so afraid of raising prices because they're afraid they're going to lose their customers. But if you're in a supply constrained business, it is one of the primary paths to fixing it. So if you're going to do it, raise your prices by a lot. We're talking 50%…
Escúchalo en el minuto 2:42
La restricción es un acordeón: al resolver la demanda aparece la de oferta
Medición y experimentosTodo problema de negocio es de oferta o de demanda, pero nunca es el mismo por mucho tiempo: apenas resuelves la demanda te queda una restricción de oferta, y apenas amplías capacidad te falta gente a quien atender. Los negocios se estancan durante años no por incompetencia, sino porque el fundador siguió trabajando en la restricción anterior después de haberla resuelto tan bien que creó la siguiente. Los mejores…
which at the time is demand. Now, again, so let's wrap this together. Is it always a supply or demand constraint issue? The answer is yes, but it's not always going to be the same one at the same time. Meaning, as soon as you solve a demand constraint, guess what happens next? You have a supply constraint, right? And then you'll solve your supply get them. And so it's this accordion, this back and forth that happens. It's the natural flow of business. But when people get stuck, it's because they stayed working on the demand constraint after the demand constraint went away and it became a…
Escúchalo en el minuto 30:38
El plomero lleno de trabajo cuyo cuello era no vender en la visita
ConversiónUna empresa de servicios a domicilio con la agenda copada, camionetas siempre en ruta, técnicos en horas extra y márgenes que se comprimen. El dueño cree que necesita más clientes o más técnicos. En realidad los plomeros terminan rápido y no ofrecen nada más: no venden la membresía, no dejan agendada la mantención, no revisan los otros equipos de la casa. El problema no es cuántos trabajos pueden hacer, sino cuánto…
possibly apply to me." So, let's say you're a plumber and you're running Google PVC and you're booking, you know, every slot out in your calendar and your vans are always on the road, right? And technicians are are working overtime and even with the overtime because you got to pay time and a half or whatever your overtime rates are, profits are starting to compress. So, it's like, wait a second, it's like we're fully booked and we're just not that profitable. So, this particular owner might think, oh, I need to get more customers or I need to get more technicians. But, if we look under the…
Escúchalo en el minuto 15:14
500 demos y 2 cierres: arregla el cierre antes de duplicar el equipo comercial
ConversiónUn software empresarial para edificios comerciales llevaba ocho años estancado en el mismo nivel de facturación. Hacían 10 demostraciones por semana, unas 500 al año, y cerraban dos. Su plan era duplicar el equipo de ventas para duplicar las ventas. Hormozi los frenó: pasar de 2 a 100 cierres sobre las mismas 500 demos es multiplicar por 50 sin contratar a nadie. El negocio sobrevivía porque tenía 98% de retención…
absolutely recall why the business was stuck. Now, this founder had been stuck at the same revenue level for years, like eight years. He could not crack good. And I was like, "Okay, so how many demonstrations are you doing per week of your, you know, product or service?" and he was doing like 10 demonstrations a week and you're closing two a year and he was like, "Yeah." I'm like, "So, you're closing two out of 500 demos." He's like, "Well, when you say it like that, it kind of sucks." I'm like, "Well, yeah, it kind of sucks, right?" couldn't close. And so the leaders were like when they came…
Escúchalo en el minuto 20:22
Oferta y precioUn consultor con la agenda llena tres meses no tiene un problema de marketing. Solo tiene tres jugadas: subir mucho los precios; cambiar el ratio de servicio pasando de uno a uno a uno a pocos o uno a muchos; o contratar y entrenar a otros consultores manteniendo el ratio pero sumando gente. Hacer más contenido y más anuncios en ese estado es resolver un problema que no existe.
one. So think about a consultant who's completely booked. So full schedule, 3 months ahead, working 60 hours a week, always stressed out. Yet despite all the work, his or her income has stopped growing, right? So what does he do with his little free time? Well, he makes more content, he runs more ads, and he tries to get more leads. He's trying to fix a demand problem that he doesn't have. So, the truth of it is he doesn't have a marketing problem. He has a supply problem that could also be a he has three options. So, number one is more you raise your prices. The second thing he could do is…
Escúchalo en el minuto 2:04
Oferta y precioUn consultor con la agenda llena tres meses no tiene un problema de marketing. Solo tiene tres jugadas: subir mucho los precios; cambiar el ratio de servicio pasando de uno a uno a uno a pocos o uno a muchos; o contratar y entrenar a otros consultores manteniendo el ratio pero sumando gente. Hacer más contenido y más anuncios en ese estado es resolver un problema que no existe.
one. So think about a consultant who's completely booked. So full schedule, 3 months ahead, working 60 hours a week, always stressed out. Yet despite all the work, his or her income has stopped growing, right? So what does he do with his little free time? Well, he makes more content, he runs more ads, and he tries to get more leads. He's trying to fix a demand problem that he doesn't have. So, the truth of it is he doesn't have a marketing problem. He has a supply problem that could also be a he has three options. So, number one is more you raise your prices. The second thing he could do is…
Escúchalo en el minuto 2:04
Precios distintos por día para empujar la demanda hacia la capacidad ociosa
Oferta y precioUn restaurante con dos horas de espera el sábado y vacío el martes no tiene un problema de marketing: tiene la capacidad mal repartida en el tiempo. Más publicidad solo produce más gente enojada que se arregló, llegó y no pudo entrar. La solución es una carta distinta para el fin de semana con precios más altos: parte de la demanda se corre a los días flojos y la demanda termina calzando con la capacidad disponible.
number three. Let's say you're a brick-andmortar restaurant. You serve food. So, imagine a 2hour waits on Saturday, but they're empty on a Tuesday afternoon. Same business, different problems depending on how you look at it and more importantly when you look at it. So is a supply or demand constrainted. H a tricky one. Honestly, the answer is they're mispriced. And because of that, we actually they have enough capacity, but it's not allocated to the right times. And so in this business, it's a little bit of both. And this is the twist. On Saturday and Friday nights, people are waiting 90 plus…
Escúchalo en el minuto 8:23
Sin inventario para vender, véndele a tu base algo que no se agote
Oferta y precioUna tienda de equipamiento fitness que multiplicó por 4 sus ventas y quedó sin stock cometía el error de seguir invirtiendo en anuncios. Con cuello de oferta física solo hay dos caminos: vender algo distinto o ampliar la oferta. Lo rápido es venderle a los clientes que ya compraron algo intangible que nunca se acaba: una garantía extendida, un seguro, la app de un tercero como marca blanca o afiliado, o servicios…
about how we can break through it. Now, once they realize this, if they were to actually tackle the problem, there's basically only two core things that this business owner could do. Number one is sell something different. Number two is going to be increase the supply of the business. So, I'm going to break that down. So, the sexy thing to do would be say, okay, we have all these customers that just bought our products from us. Is there something that's intangible that we can sell them that we're not going to run out of to immediately generate more cash flow? And maybe that would you generate…
Escúchalo en el minuto 12:05
Oferta y precioSi duplicas precios y se va el 30% de tu cartera, facturas más atendiendo a menos gente. El beneficio es doble: ganas más y liberas horas. Con ese tiempo libre puedes construir la capacidad extra (tecnología, sistema de entrenamiento) y volver a duplicar. En el ejemplo, el consultor duplica sus ingresos trabajando 15 horas menos a la semana.
constraint. Now, he might be afraid to raise prices that much, and he might be like, "Oh my god, I'm losing all my clients." But what's actually going to happen? So, let's play it out. So, let's say about 30% of his clients leave. But if he doubled his prices and 30% of his clients left, he'd make more money while working with fewer people. And so, here's the double benefit of this is that number one, he makes more and he services fewer. So, he also frees up time. It literally kills two birds with one stone. He literally makes more money should. And now here's the secondary, the tertiary…
Escúchalo en el minuto 3:32
El precio bajo es la restricción oculta: sin margen no puedes comprar tráfico
Oferta y precioEl precio actúa sobre las dos restricciones a la vez. Puedes estar haciendo todo bien y aun así no crecer solo porque cobras poco: si el margen es bajo no puedes gastar lo suficiente en marketing para traer gente y seguir siendo rentable.
compelling. Or price doubles on both of these constraints. You might be doing everything right, but you're just not charging enough. And because you're not charging enough, you can't spend enough on marketing to get their people in so you can be profitable. Because once you have that, let's say, fine, we fixed the advertising and we fix the conversion rate. Well, now we have sales. So,
Escúchalo en el minuto 34:30
No mandes el tráfico pagado a la home: mándalo a una página que capture
ConversiónCuando pagas por tráfico, la primera pantalla no puede ser una home bonita: tiene que estar estructurada para convertir, pedir los datos y entregar de inmediato lo que la persona vino a buscar. Después podrá pasear por el sitio. La razón es que la gente tiene una motivación altísima durante un periodo muy corto tras ver el anuncio, y hay que maximizar esa ventana.
money behind it. At the very least, if you're looking at your process of how people are are getting into your business, for the love of God, make sure that when you're sending traffic to a page, it's actually structured to convert the traffic. You sending people to a beautiful homepage, have the beautiful homepage, but that's not the first thing they're going to see. Get their information and then give them the thing they want and then they can go and peck around the site, look around. The thing is is that they'll have time to look at it later. But right now we need to convert because people…
Escúchalo en el minuto 26:01
Upsell al 50% de los clientes sube 50% los ingresos y casi todo cae a utilidad
Medición y experimentosSi logras que el 50% de tus clientes acepte un segundo trabajo, los ingresos suben 50%. Como los costos se mantienen prácticamente iguales (el técnico ya está en el lugar), una parte desproporcionada de ese ingreso extra cae directo a la última línea. Según Hormozi, la mayoría de los negocios con márgenes paupérrimos en industrias establecidas hacen el paso uno y se saltan el paso dos, que es justo donde está toda…
guess what happens to revenue? Goes up by 50%. Guess what else happens? If costs remain just about the same, a disproportionate amount of that revenue drops to the bottom line. Most businesses that run paper thin margins and what I would consider established industries are just missing a core part of the business. And so they're doing like step one and not step two. And because of that, step two is where all the profit is. This particular instance,
Escúchalo en el minuto 17:28
Si nadie se va, saca recursos del producto y ponlos en conseguir clientes
Canales de adquisiciónCuando el churn es cercano a cero y todos aman lo que entregas, seguir invirtiendo en el producto tiene rendimiento decreciente. Mueve caja, talento y atención desde producto hacia adquisición. No se trata de dejar que el producto se pudra, sino de dejarlo tranquilo y avisarle a más gente: si es tan bueno como dices, puedes duplicar clientes en pocos meses sin cambiar una línea, y esos clientes se quedarán igual.
grow the business. So if looking at the business from the constraints perspective, we'd be like, okay, let's pull some resources, cash flow, talent, from continuing to invest in the product where we currently have no one churning. So like no one's leaving, everyone loves it. But the thing is is that we want more people in. And so let's go get more customers. Again, I'm not saying make your product bad. I'm saying let that dog lie and then reallocate some resources so you can let more people know about the stuff. Because if the product is that good, then you might be able to just double the…
Escúchalo en el minuto 6:50
Un curso online que apenas empata tiene precio bajo o anuncios malos
Canales de adquisiciónUn creador con alumnos satisfechos, alta tasa de finalización y buenas reseñas que aun así apenas empata, tiene el problema en uno de dos lugares. O el precio está demasiado bajo, o los anuncios fallan: pueden ser malos, o buenos pero gastados porque no produce suficientes creatividades nuevas. Es decir, problema de calidad de anuncios, de cantidad de anuncios, o ambos. Meter más dinero en embudos elaborados sin…
Okay, here's the problem. They're breaking even. How could this even happen when you have a product that cost you nothing? This particular guy thinks, "Oh, the problem's marketing." So keep spending more on fancy funnels, paid ads, but every time like a new customer comes in, they barely make any profit after they recoup ad costs. So what's the real problem? Well, there's a number of things. So let's break down each of pricing issue. Sometimes it could just be that the ads suck, which is a real one, right? The ads suck or the ads are good, but they're outdated because they're not making…
Escúchalo en el minuto 23:43
Optimizar la ficha de la tienda de apps te trae tráfico gratis del propio marketplace
ConversiónSubir la conversión de la ficha en la App Store tiene doble efecto: mejora la velocidad de ventas y con ella el ranking, y además la tienda te empuja más tráfico por su cuenta. La razón es que Apple cobra un porcentaje de cada venta, así que le conviene poner los productos que mejor convierten en las posiciones más visibles.
So, let's let's walk through what they might consider. So, number one is they could probably optimize their app store listing. So, if you convert a higher percentage of traffic, then a couple things happen. One is that you get ranked higher because your sales velocity goes up, but also Apple also push you more traffic, right? Because they get a percentage. So they want the highest converting products to be on the store in the highest and most prevalent positions so that they make the most money too. That's just organically. On
Escúchalo en el minuto 29:29
Medición y experimentosSi una autopista pasa de cuatro carriles a uno y después vuelve a cuatro, ensanchar el tramo de cuatro a cinco no hace que el tráfico avance más rápido. Lo mismo pasa al rediseñar un sitio web que ya convierte: gastas tiempo y dinero en aumentar potencial sin ganar un punto de conversión ni capacidad de atender más clientes. Hormozi mantiene a propósito páginas feas en acquisition.com porque convierten bien y no son…
to maximize. My website acquisition.com I think is hideous. And I get people DMing me every day be like I redesign your site for you and I'm like thanks for that. And the thing is is that could my site be improved? Yes. The resources required to redo the site. It's going to be such a pain in the ass because every single department is going to have their own two cents of what they think it should look like. we're going to have to make hundreds of decisions on something that I then say, "Okay, with all of these decisions and all of these resources, is there something else we could do that would…
Escúchalo en el minuto 26:33
El boca a boca solo crece solo si tus clientes rozan a otros clientes posibles
Canales de adquisiciónLa idea de que un producto suficientemente bueno no necesita marketing tiene un asterisco: exige que los clientes de ese producto tengan alta superficie de contacto con otras personas que también podrían usarlo. Facebook es para personas, así que cualquier conversación es una recomendación posible. Si haces consultoría de IT para empresas Fortune 100, habrá algo de boca a boca, pero jamás crecimiento viral. Mientras…
the big question mark on this one, and I want to make a clear point here, and this is something that I've it took me a long time to figure out, is that I've been on both polar extremes here, where I'm like, marketing is the only thing that matters. everything else is irrelevant. And on the other extreme, it's like product is the only thing that matters and the product is good enough, then you shouldn't need marketing. The asterisk is you need to have a product that the customers of that product have high surface area exposure to other people that could use that product. So, let me explain…
Escúchalo en el minuto 5:51
Arreglar el problema equivocado no solo pierde dinero: empeora el negocio
Estrategia y decisiones de negocioCuando la restricción se movió y tú no, tener éxito en lo que ya no es el cuello de botella tensiona todavía más el sistema: con problema de oferta, más marketing genera caos y clientes molestos; con problema de demanda, mejores operaciones no sirven porque no hay a quién atender. Hormozi cuenta que él siempre ha podido superar a cualquiera en publicidad y por eso vive con restricciones de oferta, así que aprendió a…
here's the trap. If you fix the wrong problem, it actually not only wastes money and time, it often makes it worse. And this is why so many business owners are like working their faces often in so much pain is that the constraint switched. You didn't switch what you were doing. And by succeeding really well at the thing that's no longer the constraint, you're actually further straining the system. And this is really hard. And this is me personally. I've almost always been able to out advertise any business I've ever had. I've almost always had supply constraints my whole life. And so the…
Escúchalo en el minuto 34:45
Oferta y precioUn patrón que Hormozi ve seguido: puedes duplicar el precio y las ventas caen apenas un 15%. Cuando eso pasa, arreglaste el negocio entero con un solo cambio de precio, sin tocar el producto ni el marketing.
them. So either he's priced too low, right? So often times you'll find that you can double price and maybe, you know, sales might go down by 15%. If that happens, then it's like boom, we've we fixed the business just with that one
Escúchalo en el minuto 24:01
El empate entre oferta y demanda es un problema de precio o de oferta
Oferta y precioHay un punto muerto clásico: necesito más gente para atender más clientes, pero no puedo pagar más gente porque no gano lo suficiente. Cuando estás atrapado ahí, no tienes un problema táctico sino estratégico, y casi siempre está en el precio o en lo que estás vendiendo. En el caso del plomero era una falla de venta: subir lo que se factura por cliente genera la caja que después sí te permite resolver la capacidad.
sometimes you're in a rock and a hard place where you're kind of like at this stalemate between supply and demand, right? It happened one of our earlier examples, too, where you're like, well, we're barely making enough money. we need more technicians, but we can't afford technicians because we're not making enough money. When you're in one of those situations, you have a strategic problem, which is typically going to be around price or the actual products that you're offering, like this instance, is that they had a sales issue. They're not upselling enough customers to other services while…
Escúchalo en el minuto 18:22
Con margen de 10%, subir 20% el precio triplica la utilidad de esos días
Oferta y precioLos restaurantes trabajan con márgenes bajos, digamos 10%. Un alza de 20% en el precio triplica la utilidad de los días en que la aplicas. Si viernes y sábado generan la mitad de los ingresos del negocio, ese solo cambio multiplica por 1,5 la utilidad total de la empresa. En negocios de margen delgado, el precio mueve la utilidad de forma desproporcionada.
have a dramatic effect on the business. Restaurants typically run lower margins than most businesses. So let's just say they run 10% margins. A 20% price increase would triple the profit on those two days. But here's where it gets kind of nasty. Well, if those two days, Friday and Saturday, where half the revenue of the business is being generated, then you one and a halfx the profit of the business just from increasing the prices in those two days.
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Págale 20% más a tu proveedor para adelantarte en la fila
Estrategia y decisiones de negocioMucha gente asume que la fila del proveedor es sagrada e inamovible. No lo es: preguntar si pagando 20% más ponen tu pedido primero suele funcionar. Por eso conviene generar caja rápida con ventas que no dependan de inventario, porque esa caja te da poder de negociación con proveedores o te permite reinvertir en la cadena de suministro para recibir antes.
cash flow could help us pay our vendors more aggressively to put us at the front of the line. Now, some of you might hear this and be like, "What? A vendor would would skip a line? Lines are as old as time, right? They are the only fair system in the world." No, of course you can pay to get at the front of the line. and say, "Hey, if I paid you 20% more, do you think you put my stuff first?" Of course. Right? Money talks. And so, how core service. So in all of those situations, these are ways you could easily generate the cash to then have leverage with suppliers or reinvest in the supply…
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Compra la audiencia donde ya está: banners en productos ajenos, afiliados y referidos
Canales de adquisiciónCuando el problema es de demanda, las palancas son pagar por adquisición de usuarios, montar un plan de afiliados, comprar banners dentro de otros productos que ya sirven a ese mismo mercado (existen marketplaces para ese tipo de anuncios) y construir un programa de referidos fuerte según la naturaleza del producto. Redirigiendo a esas palancas el esfuerzo que iba al producto, en un año la base de usuarios puede…
top of that, they could pay for user acquisition. They could take some of that extra talent that they're focusing on the back end and say, "Okay, well, how do we maximize downloads and activation?" They could go for an affiliate play and say, "Okay, what apps already exist that serve this exact market? Is there a way we could run a banner ad on somebody else's product which absolutely exists? You could run into marketplaces where you can buy those types of ads, right? On top of that, you just build really strong referral program depending on the nature of the product. And so in each of these…
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Restricción de avatar: convencían al dueño y decidía el jefe de planta
Investigación de mercado y clienteUn negocio no crecía por falta de demanda, pero el problema no era el volumen de marketing sino a quién le hablaban: se pasaban el día convenciendo a los dueños de las empresas cuando la decisión de compra la tomaba el capataz de la fábrica, el que estaba en el piso. Ese operario era el cliente real. Antes de subir el presupuesto de anuncios, verifica que le estás vendiendo a quien decide.
a supply or demand constraint? Well, this one is a demand constraint, but less so that they don't have strong enough marketing. They didn't have strong enough sales. So the process itself and more specifically they were almost like avatar constrained. They were trying to sell to the wrong person. They were convincing the business owners all day long. But the problem was the business owners weren't the ones making the decision. The guy, the foreman of the factory, the guy on the floor was the one who was making the call. So he's the real customer. So let's do the next
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Un software que gasta 5% en marketing contra competidores que gastan 20-30%
Canales de adquisiciónEl caso de una empresa de software de agendamiento: el producto encanta, los clientes se quedan mucho tiempo y aun así no crecen. La razón es que destinan solo el 5% de su dinero a marketing mientras la competencia destina entre 20% y 30%. Construyeron algo excelente que casi nadie sabe que existe: no pelean contra un competidor, pelean contra la irrelevancia.
But looking at their numbers shows something very different, right? So people who try their product love it and customers stay a long time. The product works great, but they're still not growing. So what's the real problem? Is it demand constrainted or is it supply constraint? Well, it's demand constrained. They spend only 5% of their money on marketing while their competitors spending 20 to 30%. is they built a great product, but almost nobody knows it exists. They're fighting against irrelevance. And so they have a ding-ding demand problem, but they're putting all their money into the
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Cobrar por saltarse la fila y estirar el horario cuando hay más demanda que capacidad
Oferta y precioDos palancas más para un negocio con lista de espera: dejar que la gente pague extra por saltarse la fila (no resuelve el cuello, pero deja más dinero) y simplemente abrir más horas si a la hora de cerrar todavía hay cola. Combinadas con el precio diferenciado por día, tres cambios pequeños pueden significar aumentos de 100% en la utilidad.
are some other things that the restaurant owner could do? They could let people pay extra to skip the line. This wouldn't necessarily solve the constraint, but it would make the business more money. Or they could just stay open later because they might find out they're like, "Hey, you know what? We close at 9:00, but we still have lines." It's like, "All right, well, let's close at 11:00." If you did all three of those things, we're talking like 100% increases in profit, sometimes more, just from three small changes. And the real reason is that originally he was like, "We need to market more…
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Los productos empeoran por adición y los servicios por cambio constante
Estrategia y decisiones de negocioExiste la ilusión de que mientras más trabajas en algo, mejor queda. Muchas veces el producto mejora borrando cosas, no agregándolas. En servicios, el cambio permanente erosiona más calidad de la que aporta la mejora que estás introduciendo. Hormozi dice que algunos de los mejores años de sus empresas fueron cuando dejó de meterse: el equipo mejora solo en ventas, onboarding y éxito del cliente si lo dejas trabajar.
and pay. And fundamentally, we have this big misconception that the harder we work on something, the better it necessarily is. But often times products get way worse through addition. And so often times you can improve a product a lot by just deleting things. And from a service perspective, if you have a service business, just letting the team work, right? because the constant change often times actually erodess the product quality and the service quality more than the incremental improvement that you think this new change is going to create. And so some of the best years of of different…
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"Si lo construyes, vendrán" es el mito más peligroso del negocio
Medición y experimentosUna empresa con un producto excelente, rápido y bien valorado que crece despacio no tiene un problema de producto: tiene un problema de demanda. El error típico es que los fundadores culpan al producto y piden más funcionalidades mientras gastan casi nada en marketing y dependen del boca a boca. Los mismos conceptos aplican con miles de usuarios o con tus primeros diez clientes: solo hay que sumar o quitar ceros.
you build it, they will come, right? It's the most dangerous myth in business, right? And so imagine that company has built an incredible product that's easy to use. All right, the tech team is world class. The app's fast. It's beautiful. It does all the good stuff, right? But user growth is painfully slow. So they would only have a few thousand users when they really need millions in order to make this business model work. Now, you might be like, thousands and millions? Oh my god, I would just want my first 10 customers. Everything that I'm talking about right now applies. Just add or remove…
Escúchalo en el minuto 28:40
Dedicas el tiempo a lo que te gusta, no a lo que el negocio necesita
Estrategia y decisiones de negocioMirando el negocio ajeno la restricción parece obvia; en el propio uno termina gastando sus recursos limitados en los problemas que disfruta resolver, aunque el negocio no los necesite. El resultado es invertir el poco tiempo y dinero que tiene un dueño de negocio pequeño en problemas que no había que resolver.
constraint. And so I would say more times than not and like you hear this and it seems obvious when you're looking at someone else's business, but when you look at your own, what you end up doing is you spend all your time doing the stuff you love because you love it, but the business might not need it. And so you spend all your time solving problems that don't need to be solved and investing resources, the very limited resources you have as a small business owner towards problems that simply
Escúchalo en el minuto 27:17
Subir precio y sumar versión premium: el ticket pasa de 1.000 a 4.000 dólares
Oferta y precioEn un negocio con restricción de oferta, subir el precio hace caer las ventas un 15-20% pero casi triplica los ingresos. Además, crear una versión premium de 10.000 dólares que compra cerca del 10% del mercado agrega unos 1.000 dólares más por venta promedio, llevando el ticket total de 1.000 a 4.000 dólares. Mismo contenido y mismo marketing: el resultado cambia solo por arreglar el problema real del negocio.
to pay that, you know, whatever, right? But what would actually happen? So, sales might drop by 15 or 20%. Which would mean his revenue nearly triples overnight. But then by creating a high-end version for $10,000, which another 10% of the market might happily purchase, he might get another $1,000 per sale. So he goes from $1,000 to $4,000 total per sale. 10% time 10,000 is an extra,000. We had 3,000 is the new change. And that almost made up for the sales drop that he had in terms of number of units. And so same content, same marketing, very different results, all because he found and fixed…
Escúchalo en el minuto 25:02
En productos físicos la cadena de suministro no es un problema, es el negocio
Estrategia y decisiones de negocioDecir tengo problemas de cadena de suministro es como decir tengo problemas con el negocio: en productos físicos la cadena es el núcleo. Si tienes buen producto, la cadena se vuelve el cuello; si eres bueno en marketing, también. Las grandes empresas de ecommerce tienen la cadena afinada, con varios proveedores y redundancias que eliminan puntos únicos de falla. Hormozi cuenta el caso de un amigo que evalúa comprar…
look at some of the biggest e-commerce companies in the world or just physical products businesses, they have very dialed supply chain. They have multiple vendors. They have multiple kind of points of failure or rather not they have redundancies to eliminate single points of failure within the system. So I was talking to a friend of mine who's looking at buying a very large supplement company that you've heard of. One of the big things that he was able to do is like one of his core competencies is that he has an amazing supply and so he gets his raw materials and he buys better than just…
Escúchalo en el minuto 13:49
Dos tercios de los negocios llevan dos años facturando lo mismo
Estrategia y decisiones de negocioCuando Hormozi pregunta a dueños de negocio si llevan dos años en el mismo nivel de facturación, alrededor de dos tercios responden que sí. El estancamiento prolongado es la norma, no la excepción, y suele venir de estos puntos muertos entre oferta y demanda.
scenarios. And believe it or not, I just want to make you feel better. Like two-thirds of businesses, when I ask them like, "Have you been at the same revenue for two years?" A lot of them say yes. And so if that's you, don't worry, it's solvable. All right? And so
Escúchalo en el minuto 19:17
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